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CRM, Success et Best Practices: un appel au réveil Première partie: Recherche et d'établir les paramètres d'ouverture de la CRM

Écrit par : Glen S. Petersen
Date de publication : juillet 18 2013

À la recherche d'une charte

clientèle   gestion de la relation (CRM) représente un ensemble puissant et sophistiqué   de logiciels qui sont conçus pour tirer parti des efforts de clientèle face   fonctions telles que les ventes, le marketing et service à la clientèle. L'industrie du CRM continue   à la dérive en raison des coûts élevés et des taux d'échec élevés perçus. Malgré milliers   de pages de rapports d'analystes et des centaines de livres écrits sur le sujet, les   l'industrie et la communauté des utilisateurs finaux semblent manquer le point que la technologie   a dépassé l'élaboration d'une stratégie de gestion de l'utiliser. Expérience   a montré et la recherche statistique vérifie que le succès vient lorsque la haute direction   est de diriger l'effort avec le bon niveau de leadership. Si l'industrie   veut réduire la "route tuer" échec des projets et aider les organisations d'utilisateurs   obtenir sur la bonne voie, il doit adopter un nouvel ensemble de meilleures pratiques qui mèneront à   la réussite économique et la prospérité de l'industrie. Cet article fait partie d'une   deux séries de partie qui va définir le cadre et la justification d'un tel ensemble   des meilleures pratiques.

Cette   est une partie d'une note en deux parties.

partie   on va discuter de la façon d'aborder CRM comme une stratégie d'entreprise.

partie   deux décrira une approche d'évaluation basé sur des points ainsi que de l'interactif   évaluation pour atteindre cet objectif.

À la recherche d'une définition

Malgré le fait que le CRM fait partie du vocabulaire de l'entreprise pour sept ou huit ans maintenant, la définition exacte a échappé à l'industrie depuis sa création. Certaines définitions ont souligné que le CRM implique une technologie tandis que d'autres définitions concilier cette orientation avec des références à la stratégie d'affaires ou de la culture.

D'un point de vue technologique, peu de professionnels ferait valoir que le CRM englobe un ensemble intégré d'applications (appelée une suite de produits provenant de si un seul fournisseur) qui répondent aux besoins fonctionnels des ventes, du marketing, client service help desk, service sur le terrain. Les demandes sont liées à une base de données qui contient toutes les interactions avec vos prospects et clients. La base de données est intégré à un outil d'analyse qui peut être utilisé pour la génération de rapports et l'identification des modèles de comportement des clients qui ne sont pas perceptibles à travers l'observation et l'analyse humaine.

À la recherche de la réussite

Cette   nous amène à la partie la plus délicate de la définition. Quel est le but de déployer   ces outils? Pour la plupart, les objectifs ont tourné autour des notions vagues   d'être centrée sur le client , étant plus proche du client, ou de faire   le client plus satisfait. Ainsi, les organisations d'utilisateurs ont essentiellement été dit   dont ils ont besoin pour acheter une technologie très coûteuse dans le but d'être   centrée sur le client (un concept dont la définition reste illusoire). N'est-il pas étonnant   que l'industrie a un problème avec la réalisation beaucoup moins la définition du succès?

De   le début de l'industrie, les analystes ont défié la communauté des fournisseurs de CRM   pour justifier les importants investissements nécessaires au déploiement de cette technologie. Le vendeur   réponse a été d'identifier des études de cas qui démontrent succès .   Bien que certains analystes ont attaqué la crédibilité du fournisseur en termes de satisfaction des utilisateurs   avec leur système respectif, une question aussi fondamentale peut être soulevée au sujet   ce qui constitue un succès. Selon différents sites Web des fournisseurs, la réussite peut   être interprétée comme une des conditions suivantes:

  •     application fonctionne selon les spécifications.

  •     application a été déployée dans les délais et le budget.

  •     application a été déployée dans un court laps de temps.

  •     L'utilisateur final réduit les coûts opérationnels.

  •     L'utilisateur final affirme succès.

  •     L'organisation de l'utilisateur final réclame un retour sur investissement (ROI).

Avant de devenir trop critique de fournisseurs, nous devons nous rappeler que le vendeur ne peut décrire ce que les actions de l'organisation de l'utilisateur. Dans l'organisation de l'utilisateur, la perception de réussite peut varier selon le niveau et le rôle d'un individu à l'initiative de CRM.

  •     Point de vue informatique pourrait se concentrer sur les fonctionnalités de l'application et de fiabilité.

  •     l'accent sur la gestion de projet pourrait être le budget et le calendrier.

  •     L'accent mis par l'utilisateur sur la convivialité de l'interface et la capacité de répondre     objectifs personnels.

  •     La gestion fonctionnelle est orienté pour atteindre les objectifs et rester dans le budget.

  •     La haute direction a tendance à se concentrer sur les niveaux de profit et le budget et peuvent ou     pas voir CRM comme une stratégie d'entreprise.

Si nous avons une initiative dont l'objectif est sombre et nous devons les fournisseurs et les associations d'usagers avec des définitions de succès, il devrait être facile de comprendre comment on pourrait affirmer différents niveaux de victoire ou de catastrophe au sein de la même initiative .

donc   pourquoi discuter de ces vulnérabilités? Comme dans toute industrie axée sur la technologie, battage   tend à raison d'éclipser et de clarté. Nous devons regarder au-delà des manchettes   pour évaluer la validité du message. La réussite peut être revendiqué de nombreuses façons,   mais si l'objectif de l'organisation est d'accroître la richesse des actionnaires,   puis un investissement dans un système de CRM doit être liée à des attentes de profit   la performance financière. Cela implique que l'initiative de CRM génère un niveau acceptable   ROI qui peut être évaluée objectivement par l'organisation. Bien que de nombreuses organisations   sont motivés à poursuivre CRM avec un tel objectif économique, peu prennent le temps   pour évaluer ce qu'ils vont faire différemment que va créer ce changement désiré   dans l'exécution. Dans ces situations, la société embrasse CRM avec l'espoir   de devenir centrée sur le client et les résultats sont tout aussi prévisible, un autre   cas de panne de CRM. L'espoir n'est pas une stratégie et d'histoire a démontré que   fait sur une base cohérente. À l'autre extrême, une analyse de retour sur investissement bien documenté   fournit une feuille de route organisationnel qui identifie la relation de cause à effet   que la force de l'organisation de réfléchir aux aspects opérationnels du CRM   et fixer des objectifs significatifs qui mènent à l'amélioration de la performance. Besoin de succès   être évalués sur la base de ROI et on peut légitimement contester l'inclusion   des initiatives qui n'ont pas fonder leur décision sur quelque chose de moins que cette   perspective. Logiciel ne pourra jamais dépasser les limites d'un déploiement   est basé sur un vœu pieux?

À la recherche des meilleures pratiques

sein   l'industrie du CRM, les terme les meilleures pratiques peut être définie dans un certain nombre   manières selon le contexte. Chaque contexte a évolué au fil du temps. Lorsque l'industrie   a été à ses débuts, la question des meilleures pratiques tournait autour de la notion   des «dix choses à faire» (ou «ne pas faire») associés au déploiement de la technologie. Ces   listes adressées typiquement éléments d'action, comme obtenir une participation de l'utilisateur final,   budgétisation adéquate pour la formation, la mise en œuvre progressive, etc La plupart de ces admonestations   sont toujours applicables, mais ils ne garantissent le succès dans le contexte de ressources financières   objectifs? Si le succès tournait autour de ce sentiment de meilleure pratique consiste alors il   raisonnable que l'industrie connaîtra le niveau actuel de l'échec?

Comme   l'industrie a mûri, certains fournisseurs ont créé des applications verticales complètes   qui a éliminé la nécessité d'une conception élargie et configuration des délais, et   les coûts associés. Cependant, l'inconvénient de cette fonctionnalité est que les organisations d'utilisateurs   doit adopter essentiellement les processus intégrés à se prévaloir des avantages   des coûts de maintenance des logiciels de déploiement et de gérer rapides. Pour rendre cette   situation plus acceptable, les processus sont appelés meilleures pratiques .   Encore une fois, dans la défense du fournisseur, les processus intégrés ne représentent souvent une   amélioration dans l'approche et la conception. Néanmoins, il ya un compromis évident   du coût d'acceptation par rapport déploiement.

La dernière série de meilleures pratiques CRM aborder de façon plus globale en s'attaquant à la stratégie et l'aspect de la gestion du changement de l'initiative. Ces pratiques englobent les principes des deux jeux précédents tout en tenant compte de la nécessité de la participation de la haute direction et la compréhension des résultats de CRM dans une perspective de cause à effet. Avant de décrire la nature de ces pratiques, la prochaine section résumera le débat sur la création d'une définition action pour le CRM.

CRM et de la réussite

Plutôt que d'essayer de concevoir encore une autre définition de CRM, les déclarations suivantes décrivent ses attributs:

  1. CRM,     du point de vue de l'interface utilisateur, offre une série d'applications logicielles     qui répondent aux besoins du client fonctions sont confrontés.

  2.     Du point de vue de la gestion, CRM fournit une base de données et des applications analytiques     qui facilitent la création d'une vue à 360 degrés de chaque client ainsi que la     capacité à identifier des modèles de comportement qui suggèrent que les tendances et les relations     qui guident le développement de produits, de services, de programmes et de politiques qui     la performance financière de levier.

  3.     CRM introduit les changements dans l'organisation grâce à l'introduction d'un     perspective du client qui englobe les mesures de la rentabilité des clients et     valeur vie.

  4.     Le succès est finalement définie comme le retour sur investissement. Il est susceptible d'être avantages intangibles     en cause, mais si CRM est vraiment une stratégie opérationnelle, puis retour sur investissement ne devrait pas     être problématique à mesurer.

On pourrait s'attarder sur la comparaison et contraste par rapport à ce format définition littéralement des centaines d'autres qui ont été proposées au fil des ans. Cependant, le but ici est de fournir une définition qui permettra de positionner la recherche à base statistique qui définit clairement le succès et les meilleures pratiques qui sont fortement corrélées avec la réussite.

L'   étude la plus récente de cette nature a été menée par Les Services IBM Business Consulting.   Un résumé de cette étude a été publiée dans Customer Relationship Management   Magazine (Juillet 2004). L'étude a identifié cinq facteurs clés de la réussite CRM:

  • CRM     stratégie et de la valeur de développement proposition
  • Budget     la gestion des processus
  • changement     Gestion
  • gouvernance     
  •   Processus de
  •     changement

La demande du IBM équipe est que nous concentrant sur ces cinq facteurs peuvent augmenter le taux de succès de 15 à 80 pour cent.

L'   des chercheurs de CRMGuru.com ont mené une étude similaire et a publié un rapport    intitulé The Blueprint For Success CRM . Cette étude a identifié des corrélations   entre l'approche de l'organisation de l'utilisateur et les résultats financiers. Les principaux facteurs (en   Afin d'impact) inclus

      Poursuite de
  •     d'une stratégie centrée sur le client
  • ligne     formation et support niveau
  •   Gestion de
  •     changement organisationnel
  •     mesure statistique des buts

L'étude a également insisté sur quatre points qui n'ont pas prédire le succès:

  • Marque     de logiciels
  •   Technologie
  •     mesures connexes
  • intensif     la réingénierie des processus
  • Culture     changement

peur que le lecteur à interpréter ces résultats comme impliquant que la discipline dans la sélection des fournisseurs et la qualité de la mise en œuvre ne sont pas importants, ce que les chercheurs suggèrent que ces facteurs sont nécessaires mais pas suffisantes pour atteindre le succès. La référence à un changement de culture est que l'organisation a besoin pour commencer à bouger vers la focalisation sur le client avant qu'il ne commence CRM mise en œuvre. En d'autres termes, la direction précède le déploiement de la technologie, dans ce contexte, la technologie est considérée comme un facilitateur et non l'objet

.

La première recherche de ce type a été menée en Europe par QCi, un organisme de conseil et de recherche qui est maintenant une division de Ogilvy One Worldwide. L'approche de QCi était d'utiliser un panel d'experts indépendants pour évaluer la performance de l'entreprise de chaque organisation, il a étudié et comparer cet impact avec un vaste ensemble de pratiques que la pensée QCi étaient essentiels à la réussite (performance financière). Cette analyse a été utilisé pour créer un outil d'évaluation qui a un .8 corrélation avec le rendement de l'entreprise. Parmi les différentes composantes du modèle de QCi, les quatre priorités consistent

  •     le leadership à droite avec le client des objectifs clairs gestion

  •     Les mesures de rendement qui pointent le comportement des clients avec des objectifs financiers     

  •     Sensible (symétrique) client les pratiques de gestion

  •     Infrastructure et des processus qui appuient ces priorités

Étant donné que l'objectif du CRM est d'améliorer la rentabilité à long terme, ces Des études basées sur des statistiques fournissent un message cohérent aux organisations d'utilisateurs qui souhaitent compter sur le côté de la réussite du CRM livre:

      Avoir
  1.     une stratégie et des objectifs clairs sont des priorités absolues. C'est le domaine de la haute     gestion.

  2.     Affectation de ressources appropriées pour le soutien et la formation des utilisateurs est la clé.     Si CRM est abordé comme une stratégie essentielle aux objectifs de performance clairs,     puis de s'engager à des niveaux appropriés de soutien aux utilisateurs est un problème moindre.

  3.     La gestion du changement est une composante essentielle du CRM. Cependant, le changement de     accent devrait précéder le déploiement. CRM doit être positionné comme un moyen de     une fin et non une fin en soi.

  4. Définition     réussite est essentielle à la gouvernance de l'initiative et de maintenir le cap     sur les bonnes questions.

Ces résultats ne devrait pas vraiment une surprise. Sommes-nous vraiment si nef de penser que le déploiement d'un ensemble très sophistiqué et coûteux d'applications va conduire soudainement à une organisation compétitive et super excité? Malheureusement, le CRM a été positionnés et vendu comme une technologie et la haute direction de fois vues de l'initiative comme un simple déploiement d'un groupe d'applications. Les gestionnaires de projet reçoivent les instructions de mise en œuvre et une autre société est consigné sur le mauvais côté de la médaille. Le problème est que la haute direction ne reconnaît pas son rôle par rapport à la réussite et au peuple de gestion de projet se sentent mal équipés pour rechercher le niveau de leadership et de l'engagement qui sont nécessaires pour réussir.

Définition d'une nouvelle série de meilleures pratiques

Une réponse à ce dilemme consiste à utiliser les meilleures pratiques dans un contexte d'évaluation d'interagir avec la haute direction et découvrir ainsi la nécessité pour leur leadership et leur implication. Cet article est le premier volet d'une série en deux parties qui décrira comment évaluer la position de l'organisation indépendamment de sa position relative au déploiement de CRM. Le prochain article présenter au lecteur le cadre du modèle et définira ses sections. Il comprendra l'évaluation et de discuter de notation. Cette série d'articles va armer le lecteur les outils nécessaires pour obtenir la direction correctement engagés dans l'initiative et augmenter ainsi considérablement les chances de succès.

Cette   est une partie d'une note en deux parties.

partie   on va discuter de la façon d'aborder CRM comme une stratégie d'entreprise.

partie   deux décrira une approche d'évaluation basé sur des points ainsi que de l'interactif   évaluation pour atteindre cet objectif.

propos   l'auteur

Glen   S. Petersen est un conférencier internationalement reconnu, écrivain, médecin,   et leader d'opinion dans les industries de CRM et e-business. Comme un visionnaire et   des premiers à adopter l'automatisation des forces de vente (SFA), en 1986, Petersen a mené une   les premières implémentations nationales réussies de SFA aux États-Unis. Il   a occupé des postes de gestion de haut niveau avec l'intégration de systèmes et l'utilisateur final   organisations. En tant que consultant, il a développé un certain nombre de facilitation propriétaire   techniques pour aider les organisations à mieux comprendre la technologie, et comment   rassemblement autour d'une approche de mise en œuvre progressive mono-thread. Avant de fonder   GSP & Associates, Petersen a été vice-président senior chez ONE, Inc. et AmeriData.   Il est l'auteur de six livres, dont CRM Best Practices: auto-évaluation   Faire CRM et une réalité opérationnelle .

Petersen détient un baccalauréat et une maîtrise diplôme d'ingénieur et d'un MBA de l'Université de Chicago.  

 
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