Accueil
 > Rapports de TEC > Blogue de TEC > CRM, Success et Best Practices: un appel au réveil Deuxiè...

CRM, Success et Best Practices: un appel au réveil Deuxième partie: Modélisation succès avec la haute direction et CRM Culture

Écrit par : Glen S. Petersen
Date de publication : juillet 18 2013

CRM, Success et Best Practices: A Wake Up Call Deuxième partie: Modélisation succès avec la haute direction et CRM Culture
vedette   Auteur -

Review

En   l'article précédent de cette série (voir Recherche de   Et établir les paramètres d'ouverture de la CRM ), il a été établi   que la gestion de la relation client (CRM) est un secteur où l'   la technologie a dépassé la sophistication de la communauté des utilisateurs de bien   utiliser les outils; en particulier dans le sens de déploiement de l'entreprise. Plus précisément,   plusieurs études basées sur des statistiques d'identifier systématiquement une relation en ce qui concerne   l'existence d'une stratégie CRM cohérent avec succès. Actuellement, l'industrie   fonctionne avec un sens des meilleures pratiques qui concentre l'attention sur le déploiement   méthodologies qui sont nécessaires, mais pas corrélés avec succès. Ainsi, une nouvelle   cadre est nécessaire pour répondre à ces conclusions. Ce dernier article en deux parties   série sur les pratiques de CRM et le meilleur va introduire un modèle des meilleures pratiques. Il sera   stratégie d'adresse et aspects organisationnels de CRM. Il mettra l'accent sur le déploiement   pratiques et vont intégrer dans un format d'auto-évaluation. La interactive   évaluation sera présenté à la fin de cet article.

Cette   C'est la deuxième partie de la note en deux parties.

partie   on discuté de la manière d'aborder CRM comme une stratégie d'entreprise.

partie   deux décrira une approche d'évaluation basé sur des points ainsi que de l'interactif   évaluation pour atteindre cet objectif.

Le modèle

Les études statistiques ont indiqué le besoin de leadership de la haute direction en termes de

  •     engagement à embrasser CRM comme une philosophie stratégique et opérationnelle.

  •     création d'un message convaincant à l'organisation qui traite de la nécessité     pour le changement et les conséquences de ne pas agir sur ces questions.

  •     La mise en place d'un processus de changement pour passer de la performance axée sur l'intérieur     métriques au client indicateurs axés sur le comportement.

  •     Le dévouement du personnel et de financement en rapport avec les besoins de l'initiative     et son importance pour l'organisation.

Bien que le succès de CRM est certainement dépendants de ces actions de cadres supérieurs, de CRM pour être efficace en tant que stratégie opérationnelle, il faut une culture réceptif qui souscrit aux principes d'exploitation clés telles que

  1. Résultats     Orientation
        Excellence dépend de l'équilibre et de satisfaire les besoins de tous pertinente     circonscriptions, actionnaires, employés, clients et partenaires. Photos     
  2. Customer Focus     
        Le client est l'arbitre final de la qualité et de la valeur du produit     et le service. La performance est meilleure optimisée par l'acquisition, le développement et la rétention     clients rentables. Photos     
  3.   Leadership

  4.     Le comportement des dirigeants d'une entreprise crée une clarté et une unité d'objectif     au sein de l'organisation et une culture dans laquelle les gens à exceller Photos.     
  5.   Gestion
  6.     par processus et les faits
        L'efficacité est plus élevé lorsque les entreprises à comprendre et à gérer étroitement liés     activités et les décisions opérationnelles sont prises à l'aide des informations fiables. Photos     
  7. People Development     et participation
        Le plein potentiel des employés d'une entreprise sont les mieux libéré par     des valeurs partagées, une culture de confiance et l'investissement dans le perfectionnement des employés. Photos     
  8. amélioration continue     
        Performance à long terme est mieux assurée grâce à un partage des connaissances et     amélioration grâce à des processus en boucle fermée. Photos     
  9.   Partner Development

  10.     La création d'avantages mutuels est le cadre de production à long terme     relations.

Composants des meilleures pratiques et le modèle d'évaluation

L'   Best Practice et du modèle d'évaluation est organisé en neuf sections. Chaque section   aborde les questions de culture et initiative axée parce que pour CRM pour être efficace,   il ne doit pas seulement être mis en œuvre correctement, mais il doit également être intégrée dans   le tissu de l'organisme afin qu'il ait une chance d'être compris et   croître. Les six sections sont principalement orientées vers la culture, tandis que   les trois sections inférieures aborder les questions de mise en œuvre. La figure 1 présente un   La version graphique du modèle. Elle est ensuite suivie par la description et justification   pour chaque section.

src="/NavExp/media/TEC_Articles/MI_CR_XGP_10_22_04_1_fig1.gif"
  Figure 1: Meilleures pratiques et Modèle d'évaluation

Politique et Stratégie

Ces éléments reflètent la façon dont l'organisation a l'intention de mettre en œuvre sa mission et sa vision. Il est soutenu par les politiques, les plans, les objectifs et les processus. Ces documents fournissent un cadre pour les initiatives et l'impact à la fois des résultats de la ligne supérieure et inférieure. Lancement d'une initiative de CRM dans un environnement où les politiques comportement inclinaison vers faible risque et la maîtrise des coûts est analogue au lancement d'un avion transporteur basé sans moteur;. Cela va effacer le pont, mais va sombrer rapidement dans la mer de la bureaucratie

employés   

Comment   une entreprise recrute, gère, développe et fait confiance à ses employés impacts du degré   à laquelle le plein potentiel de l'organisation sera atteint. Beaucoup d'organisation   Des études ont démontré une corrélation significative entre la satisfaction des employés   et la satisfaction client. Le cœur du CRM est la totalité de la clientèle   expérience. Dans la plupart des cas, ce qui inclut soit la productivité ou de l'interface   avec les employés.

clients   

L'   cœur du CRM est bien sûr le client. Cependant, en disant que l'organisation   est centrée sur le client par rapport à son comportement peut être deux points de vue radicalement différents.   Cette section met l'accent sur les éléments qui seraient largement être interprétée comme étant   compatible avec les meilleures pratiques de CRM comme une stratégie opérationnelle.

Partners   

A   précepte fondamental du CRM est d'offrir une approche cohérente, homogène et transparent   interface avec les clients à travers différents canaux. Les partenaires doivent être considérés comme une extension   de l'organisation, ce qui signifie qu'ils doivent être une partie intégrante de la   modèle des meilleures pratiques.

Processus

Comment   conçoit une entreprise, gère et améliore ses processus à l'appui de son client   stratégie de création de valeur sera finalement définir le rendement généré pour les actionnaires.   Toutefois, la simple refonte des processus ou l'automatisation ne garantit pas le succès. Succès   se rapporte à la façon dont les processus s'alignent les uns avec les autres et la motivation générale   et l'esprit de l'organisation.

Résultats

En fin de compte,   au centre de toute initiative de CRM doit être résultats. CRM représente un énorme   l'investissement dans les systèmes, les processus et les personnes: il doit y avoir un retour. La question   est, l'entreprise at-définir le succès initial et at-il parvenir à ce qui était prévu   faire.

perspective de mise en œuvre

L'   trois dernières sections du modèle sont encadrés par une double ligne de souligner que   Ces trois éléments doivent travailler à l'unisson pour créer la combinaison nécessaire   des décisions et actions pour générer une initiative de CRM réussie. La double   flèches indiquent une interaction permanente avec les différents éléments et aspects de l'   entreprise pour atteindre cet objectif. Les trois éléments sont le leadership , programme   Gestion , et la gestion du changement ; chaque discipline donne une   nécessaire mais non suffisante composante de la réussite. Cela contribue à expliquer la   taux de réussite relativement faible dans l'industrie. Quand CRM est abordée à partir   le point de vue de la technologie ou projet qu'après seulement, il est voué à l'échec.   Il ya peu de vraiment organisations centrées sur le client et CRM n'est pas un produit naturel   extension pour toute organisation qui s'articule autour des axes fonctionnels. Cela   C'est une question de changement organisationnel et la haute direction doivent être engagés dans le   processus non seulement favorables.

Leadership   

principal   direction doit s'engager à faire de CRM la stratégie opérationnelle de l'   entreprise et être prêts à placer leur réputation sur elle. Rien de moins est peu probable   à supporter l'investissement personnel nécessaire pour rallier l'organisation autour de   cette vision et en faire un succès. La haute direction doit fournir la direction   vision pour l'initiative et fournir des conseils et de ressources en cours pour voir   à travers.

class="articleText">   Gestion

L'   l'utilisation du terme gestion du programme de est délibérée. La gestion du programme   est typiquement utilisé sur des projets à phases multiples et implique un environnement plus complexe   et l'obligation de résultats. Tout projet de CRM qui ressemble   une initiative de l'entreprise exige la compétence et la sophistication de la gestion du programme.

changement   Gestion

Comme   décrit ci-dessus, le CRM est une question de gestion du changement pour une organisation qui tente   de l'embrasser. CRM est une philosophie d'entreprise d'abord, puis un déploiement de la technologie.   La gestion du changement doivent être disciplinés et respecter les meilleures pratiques analogues à toute   autre activité basée sur des projets. L'aspect de la gestion du changement est souvent mieux servi   en le traitant comme un ensemble d'activités parallèles qui doit relier à l'   niveau de la gestion du programme. C'est une autre raison pour laquelle un gestionnaire de programme est très   souhaitable que ces initiatives.

succès alors (basé sur l'obtention de résultats tangibles et mesurables) est réalisée par l'institutionnalisation de la philosophie du CRM et de la réalité opérationnelle à travers un processus de mise en œuvre soigneusement articulé qui nécessite que les trois éléments du leadership de la haute direction, gestion de programmes et gestion du changement . Il est dans l'intention du modèle de ne pas être normatif à une méthodologie spécifique pour y arriver mais plutôt de mieux comprendre la destination et les outils qui doivent être mis en place pour arriver à un certain niveau de réalisation souhaité. Rappelez-vous, le CRM est un voyage, pas une destination. Toutefois, sur la route il faut signes de s'assurer que vous êtes sur la bonne voie, de même, implémentations réussies exigent une définition unique et distincte des résultats de chaque phase, sans celles-ci, une organisation est susceptible de perdre le focus.

l'auto-évaluation

Le processus d'auto-évaluation propose une organisation l'occasion d'apprendre sur les forces et faiblesses et sur la façon dont l'organisation progresse sur le chemin de l'excellence CRM. On pourrait accomplir cette tâche sans aucun système de notation du tout. Cependant, les résultats numériques sont utiles du point de vue de l'évaluation des progrès.

Tout d'abord, les critères d'évaluation contient une description des concepts clés et ce sont pensés pour être les meilleures pratiques. Une justification est fournie pour plus de clarté. L'observateur doit comparer la situation dans son organisation avec cette description. Ensuite, l'observateur doit tenir compte de la mesure dans laquelle les critères répondent aux conditions suivantes:

  1. Est     il une définition claire de qui est responsable de cette section? Si personne     est spécifiquement responsable, alors il est peu probable que cela se produira.

  2.     C'est l'approche ou la philosophie de l'organisation cohérente avec le meilleur     pratique?

  3. Est     l'engagement de cette approche ou une activité documentée pour valider qu'il     fait partie du plan ou a été inclus dans le plan et la mise en œuvre initiale.

Le système de notation est basé sur un système de 1000 points semblable au système de Baldrige Quality Award. Ce modèle met un nombre important de points sur les résultats avec la raison de cette importance, c'est que la stratégie de CRM est d'améliorer la performance; toutes les autres activités et des mesures sont un moyen à cette fin. Il est très difficile d'être complètement descriptive au sens de toutes les subtilités et les détails associés à ce processus et, par conséquent, en plaçant le grand nombre de points sur les résultats on n'a pas à rendre compte de ce niveau de détail. Un résumé du système de points est comme suit:

      Politique
  •     Stratégie et 50 points

  • employés      100 points

  • clients      100 points

  • Partners      50 points

  •   Processus de
  •      100 points

  • Résultats      300 points (Financial 90 + 50 + employés clientèle 120 + Partner 40)

  •   Leadership
  •      100 points

  •   Programme de
  •     Gestion 100 points

  • changement     Gestion 100 points

Rappelez-vous que le succès est vraiment en fonction de l'obtention de toutes les sections correct, si la cession d'un nombre de points inférieur ne pas en déduire que l'on peut négliger ce domaine. Le nombre de points pour chaque section sera incluse dans la description de plomb de chaque section.

Après avoir évalué chaque section, vos points seront additionnés et comparés au potentiel de 1000 points. Points pour chaque critère sont alloués sous forme de pourcentages. Si le critère nécessite une réponse oui ou non, alors, soit 100 pour cent, ou 0 pour cent sont reçues. Utilisation d'une gamme si le critère est plus subjective.

Interprétation des résultats

Il s'agit d'une auto-évaluation. En tant qu'individu, on peut marquer son organisation bien ou mal, mais le score ne va pas aider votre organisation à atteindre le succès. C'est l'apprentissage qui doit être souligné et le progrès contre tout ce jalon de l'organisation se crée. Le modèle et la justification de chaque section doit être au centre et il devrait être une attitude réflexive pas un vœu pieux. Toutes les organisations ont leur part de verrues, il est ce qu'on fait pour éliminer les verrues qui compte, pas le nombre qui existe à un moment donné. Donc, en regardant l'évaluation, il faut se concentrer sur les tendances et les zones qui s'appuient sur l'autre. Commencer à obtenir les bonnes bases afin que mi-chemin, vous ne trouvez pas que vous êtes hors d'aplomb.

L'   modèle d'autoévaluation encourage la prise de réflexions sur l'apprentissage   et observations acquises au cours du processus de réalisation de l'évaluation. Le   scores donnent un aperçu sur la conformité perçue et l'évaluation numérique   de cet écart. À certains égards, il pourrait être facile de simplement «à terre» les omissions   et c'est peut-être la bonne chose à faire, mais un certain temps doivent être prises pour   réfléchir sur les observations du point de vue de l'analyse des causes profondes. Sont   les résultats reflètent des questions plus fondamentales ou systémiques qui ont tendance à influencer   d'autres domaines de la société de manière subtile ou pas si subtile?

Agir

L'auto-évaluation peut être un concept intéressant et soulever des questions, mais si elle n'aboutit pas à une action positive, il n'a pas atteint son but. Comme indiqué précédemment, le auto-évaluation peut être complété à chaque phase d'une initiative. Si l'initiative vient de commencer, il peut être utilisé comme une forme de préparation, au milieu d'une mise en œuvre, il peut être utilisé comme un étalonnage, et dans la période post-mise en œuvre, une étape de correction des cours.

Quel que soit le stade, l'accent devrait être mis sur l'apprentissage et l'action, pas pointer du doigt ou d'essorage de mains. Le promoteur doit en être parfaitement informé et, idéalement, impliqué dans le processus. Lorsque l'évaluation est terminée, elle doit être examinée avec la haute direction avec l'intention de créer une compréhension et une approche cohérente de points d'action. L'exécutif de parrain doit être chargée de traiter les questions sensibles susceptibles soit hors ligne ou au cours de la discussion. Le contour exact de la présentation varie selon le stade de l'initiative et les questions qui doivent être abordées. Toutefois, un plan générique comprend

  1. Raison     pour la réunion et les résultats souhaités
  2. État     de l'initiative
  3.   Quoi
  4.     en jeu.
  5.     nature de l'auto-évaluation
  6.     résultats de l'auto-évaluation
  7. clé     apprentissage
  8. recommandée     les mesures à prendre et les raisons
  9.   Engagement
  10.     à l'action

Conclusion

peut aider la direction à rattraper le rythme rapide de la technologie CRM. On peut définir l'objectif de mise en œuvre et la gestion de guide dans la compréhension de la mise en œuvre de CRM comme une stratégie d'entreprise. Quel que soit votre évaluation ou le stade de mise en œuvre, faire des observations et de traiter des questions sensibles vous aidera à voir votre ROI dans votre investissement.

Cette   C'est la deuxième partie de la note en deux parties.

partie   on discuté de la manière d'aborder CRM comme une stratégie d'entreprise.

partie   deux décrit une approche d'évaluation basé sur des points ainsi que de l'évaluation interactive   pour atteindre cet objectif.

propos   l'auteur

Glen   S. Petersen est un conférencier internationalement reconnu, écrivain, médecin,   et leader d'opinion dans les industries de CRM et e-business. Comme un visionnaire et   des premiers à adopter l'automatisation des forces de vente (SFA), en 1986, Petersen a mené une   les premières implémentations nationales réussies de SFA aux États-Unis. Il   a occupé des postes de gestion de haut niveau avec l'intégration de systèmes et l'utilisateur final   organisations. En tant que consultant, il a développé un certain nombre de facilitation propriétaire   techniques pour aider les organisations à mieux comprendre la technologie, et comment   rassemblement autour d'une approche de mise en œuvre progressive mono-thread. Avant de fonder   GSP & Associates, Petersen a été vice-président senior chez ONE, Inc. et AmeriData.   Il est l'auteur de six livres, dont CRM Best Practices: auto-évaluation   Faire CRM et une réalité opérationnelle .

Petersen   détient un baccalauréat et une maîtrise diplôme d'ingénieur et d'un MBA de l'Université   de Chicago.

 
comments powered by Disqus


©2014 Technology Evaluation Centers Inc. All rights reserved.