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Parcours remarquable de collaboration HP: Curtis Suyematsu de Sree Hameed Interviews HP

Écrit par : Sree Hameed
Date de publication : juillet 18 2013

L'Interview

Outsourcing a fait de la collaboration de terme partie de l'approvisionnement quotidien chaîne lingua franca. Si la collaboration a promis une nouvelle ère dans la chaîne d'approvisionnement, l'évolution suivie la hype cycle typique de plus des attentes et de désenchantement. En fait, le terme est tellement galvaudé aujourd'hui que les fournisseurs appliquent généreusement dans leur littérature, les utilisateurs réflexe ignorent, et les investisseurs considèrent que «c'est pour hier." La route vers l'adoption n'a pas été facile. En fait, de nombreux projets ont échoué à progresser au-delà des stades pilotes que les utilisateurs ont couru en obstacles, à la fois les questions liées à la technologie et doux comme les barrières culturelles qui ont tempéré l'engouement initial. Mais les règles ont changé et les entreprises ont peu de choix mais de faire ce travail .

En 2000, Dell a été présenté comme le chef de file de la haute technologie, même si HP était plus grand et plus stratégique de l'entreprise. Le défi, tout simplement, était de parvenir à des résultats similaires sans imiter Dell. HP a également eu la réputation d'être un «constructeur de relation» avec ses partenaires commerciaux, et sentait fortement sur l'utilisation de cela comme un avantage dans leur stratégie de collaboration. Encore beaucoup à faire de l'équipe en termes de repenser les architectures de technologie ainsi que des processus d'affaires. Pas toutes les relations étaient égaux pour diverses raisons et l'équipe HP fait face à la tâche d'apporter structure et une «science» à un domaine qui n'a pas été bien défini.

Dans l'interview qui suit, Sree Hameed de ChainLink recherche parle avec Curtis Suyematsu de HP sur le voyage de HP dans l'un des projets les plus réussis de collaboration de chaîne d'approvisionnement dans l'industrie high-tech.

Quelle a été la genèse du projet de porte-clés?

Sree: Quelle a été la genèse du projet de porte-clés?

Curtis : Il ya plus d'une décennie, HP a reconnu l'évolution structurelle à l'externalisation de la chaîne d'approvisionnement. Il s'agit, comme nous le savons tous, est désormais le de facto modèle opérationnel pour l'industrie high-tech.

Il est probablement juste de dire que pour la première moitié de cette décennie, le voyage était beaucoup sur l'apprentissage et la découverte (avec le reste de l'industrie), en termes de la façon de gérer réellement la sous-traitance la chaîne d'approvisionnement où les gens ont dû repenser les procédés traditionnels. Il a fallu attendre la fin de 1999 ou au début de 2000 que HP a lancé le projet de porte-clés à prendre le contrôle de ce décalage choses avaient appris à un point critique où nous devions faire quelque chose à ce sujet et nous avons commencé à formaliser et d'améliorer notre entreprise collaborative processus avec notre base de fournisseurs.

Sree: Quel est le résultat jusqu'ici? Vous êtes sur la bonne voie?

Curtis : Pas de question à ce sujet. Bien que HP ne peut pas être précis sur la valeur tirée de l'initiative de porte-clés, il est sûr de dire que les chiffres sont dans les centaines de millions de dollars, et c'est tout juste cinq ans dans ce voyage. Et c'est un voyage parce que nous ne sommes pas encore fini.

Sree:. Etre un pionnier, vous avez gagné quelques idées précieuses, nous allons donc explorer ces aspects du voyage de HP et comment votre approche de la chaîne d'approvisionnement et les perspectives ont évolué grâce à cette

Curtis : Oui, nous étions certainement un des premiers, et à ce moment nous avions participé à des cybermarchés publics comme Converge , etc Et une chose qui vient à l'esprit est de savoir comment la relation fournisseur a évolué. Par exemple, dans le passé, nous avons cherché à cybermarchés publics de mieux négocier les prix, mais depuis lors, ont évolué nos attentes vers une relation de beaucoup plus collaborative qui est au-delà de cette seule dimension, parce que nous savons maintenant qu'il sont d'autres dimensions qui doivent être gérés afin de réduire la variabilité dans la chaîne d'approvisionnement étendue. En substance, la stratégie de sous-traitance avait migré au-delà de compression des marges, mais l'élaboration de stratégies de qualité de la chaîne d'approvisionnement si les relations nettement améliorée.

Sree: C'est un point essentiel à jouer. Qu'est-ce ChainLink a observé, c'est que tandis que la chaîne d'approvisionnement externalisée a changé plus de responsabilités à la fonction d'approvisionnement, la fonction achats a souvent des difficultés à penser au-delà de cette seule dimension

Curtis : Pour ce point, l'une des réalisations de la solution de porte-clés est que nous avons réussi à refléter les différentes dimensions et les degrés de collaboration. Je pense que nous sommes à un stade de maturité en progressant le long de la courbe d'apprentissage où nous avons mis en place un ensemble de processus standard qui nous aide à traiter avec la nature dynamique de la chaîne d'approvisionnement étendue où les fournisseurs et les prestataires de services peuvent être rapidement branché dans notre écosystème d'affaires. Mais en même temps, il est important de reconnaître que chaque partenariat de fournisseur a des aspects qui doivent être logés dans les processus uniques à cette relation. Et être capable de soutenir des politiques et des règles spécifiques à des partenaires uniques est essentielle, car si nous devions gérer manuellement, elle permettrait de réduire la vitesse de la chaîne d'approvisionnement.

Agreedcollaboration signifie différentes choses pour différentes personnes

Sree: Agreedcollaboration signifie différentes choses pour différentes personnes.

Curtis : Oui. Donc, notre évolution au-delà d'un "one size fits all" approche de collaboration est clairement quelque chose que nous pouvons citer comme une clé réalisation et on voit le succès continu de cela en termes de la capacité de HP à ajouter d'autres unités d'affaires et de leurs partenaires commerciaux à l' moyeu de porte-clés. Dans le cadre d'un processus de transformation, nous avons passé de 2 partenaires commerciaux et 5 utilisateurs en 2000, et cinq ans plus tard nous avons 200 partenaires commerciaux avec 1.000 utilisateurs nommés. C'est beaucoup de progrès.

Sree: Aussi, c'est important en termes de maturité, parce que peu d'initiatives de ce type dans l'industrie ont réussi à se développer au-delà d'une mise en œuvre pilote-type ou la portée du projet est étroite. Et ce qui est à souligner est que la maturité n'est pas seulement sur la technologie collaborative architecture c'est aussi la maturité des processus où HP a acquis une meilleure compréhension en termes de différents degrés de collaboration. Pouvez-vous illustrer ces différences le long d'un spectre de collaboration ?

Curtis : Bien sûr. La plupart des efforts se sont concentrés sur la chaîne d'approvisionnement entrant, donc je vais vous donner un exemple du côté de l'offre. Nous commençons à regarder du côté de la demande, mais nous sommes beaucoup plus loin sur le côté de l'offre là où nous voulions un meilleur contrôle sur les coûts d'inventaire et d'assurance de l'approvisionnement.

Pour illustrer la complexité du modèle HP, vous devez comprendre que, parfois, HP joue le rôle de fournisseur au fabricant du contrat; parfois nous sommes le fabricant; parfois HP est l'équipement d'origine fabricant (OEM) ou le fabricant de conception originale (ODM) et nos partenaires comme Solectron prendre différents rôles correspondants aussi. Cela signifie aussi que nous avons plusieurs chaînes d'approvisionnement afin d'optimiser, ce qui ajoute un autre niveau de complexité. Et la solution que nous avons mis en place via le saumon rouge de la l'application nous donne la possibilité de définir des règles pour faire face à toutes ces dimensions. Et comme vous pouvez l'imaginer, ces règles peuvent être sophistiqué basé sur la nature de la relation de collaboration. Par exemple, en fournissant des mémoires dynamiques à accès aléatoire (DRAM) aux ordinateurs personnels (PC) par rapport à la fourniture DRAM aux imprimantes ont des caractéristiques différentes d'offre et de stratégies. Mais dans l'ensemble, ceux-ci peuvent provenir d'un seul fournisseur comme Fujitsu , où il est nécessaire d'optimiser cette relation avec HP au niveau mondial.

Sree: OK. Commençons donc avec le niveau de base de la collaboration

Curtis : ". jeter transactions sur le mur" Le niveau de base est bon de commande collaboration, qui a très limité à aucune visibilité et s'apparente à Le traditionnel business-to-business (B2B) hubs offrent cette possibilité, et techniquement, il est collaboratif dans le sens où elle représente une transaction structurée entre les deux parties, mais le déclenchement de la reconstitution est entièrement sous l'acheteur contrôle.

Au prochain niveau, nous avons vendeur ou fournisseur géré processus d'inventaire. Je transfère un certain niveau de responsabilité de mon fournisseur où je définir certains objectifs qu'ils sont tenus de respecter et de donner de la visibilité de l'inventaire afin qu'ils sachent quand et combien de reconstituer. Nous voyons beaucoup de cela dans l'industrie d'aujourd'hui en termes de la popularité croissante des Vendor Managed Inventory (VMI) hubs.

Le troisième niveau est que nous considérons comme une relation d'inventaire co-géré. Et cette capacité est ce qui aide vraiment changer la nature de la relation fournisseur, parce que le système est maintenant capable de représenter des règles sophistiquées qui régissent le partenariat. Et nous prenons encore plus loin à travers de multiples partenariats à travers ce que nous appelons le cercle de trading Concept, où maintenant nous fournissons des lignes directrices pour l'approvisionnement et les décisions d'allocation qui reflètent la nature multidimensionnelle de la demande et des caractéristiques de l'offre à travers un réseau de partenariats.

Bien que ces trois niveaux de Aide illustrer les différences, en réalité, ce sont quelque peu arbitraire, car si nous pensons de collaboration le long d'un spectre, alors que ces règles et lignes directrices faire, c'est aider Transférez-moi une plus grande responsabilité envers mes partenaires commerciaux comme je l'entends.

Sree: partage des données à travers l'écosystème de partenaires est différente de la technologie de l'information traditionnel (TI). Comment avez-vous abordé ce? Avez-vous vu un besoin de disposer d'une architecture centrée sur le réseau distinct pour l'écosystème à l'extérieur, en plus de l'architecture centrée sur l'entreprise traditionnelle?

Curtis : C'est un autre domaine, nous avons gagné beaucoup de perspicacité en cause le partage de l'information entre les partenaires dans un environnement contrôlé et sécurisé était un défi difficile à relever. Notre décision de développer une architecture de hub réseau axé sur les fournisseurs permis d'échanger des informations dans un environnement sécurisé à l'intérieur d'un pare-feu, mais toujours en dehors de la planification des ressources d'entreprise HP (ERP) pare-feu du système était la bonne. Il a abordé les questions de sécurité de HP et nos partenaires commerciaux, ainsi que rencontré les exigences des processus métier collaboratifs.

Architecturalement, il est logique d'avoir deux environnements distincts mais étroitement intégrée, parce que vous êtes en fait découplage un processus qui permet d'être entièrement à l'intérieur des quatre murs de l'entreprise. Théoriquement, si vous pensez que du domaine de l'entreprise de contrôle et de domaine de votre fournisseur de contrôle comme deux cercles, ce que le moyeu de porte-clés ne se aider à gérer l'intersection de ces deux cercles en utilisant les règles appropriées pour atteindre le niveau de synchronisation tel que déterminé par cette relation spécifique. En fin de compte, la gestion de cette intersection est sur la gouvernance de cette relation et qui est l'essence de la collaboration de la chaîne d'approvisionnement.

Sree: Alors que la technologie est un facteur clé, ce genre de transformation est beaucoup plus grand que la simple mise en œuvre d'un outil comment cette perspective se rapportent à votre choix de Sockeye que votre partenaire technologique?

Curtis : Cela a été un facteur clé de différenciation pour nous quand il s'agit de choisir un partenaire. En 2000, nous avons réalisé que nous avions besoin de réinventer notre approche de la gestion de la chaîne logistique externalisée et en ce sens, il importait moins que certains de nos partenariats technologiques existants avaient établi des records de piste en optimisant l'intérieur des quatre murs. Au lieu de cela, nous cherchions des perspectives et des nouvelles personnes qui pourraient apporter de nouvelles idées et de pensées. Ça fait un bon partenariat depuis 2000 parce que nous nous rendons compte que nous avons contribué conjointement en termes de création d'un leadership éclairé en collaboration, et bien sûr, le faire fonctionner. Culturellement, il était un bon ajustement avec l'équipe HP, parce que l'équipe sockeye simplement baisser la tête et se mit au travail, et ils ont toujours livré. Aujourd'hui, cinq ans plus tard, nous avons quelque chose que nous pouvons tous être fiers.

Sree: Vous devriez être. Eh bien, je vous remercie de partager ces connaissances pour le bénéfice de nos lecteurs. Merci pour votre temps.

Curtis : Vous êtes les bienvenus.


noshade Si vous souhaitez en savoir plus sur ces stratégies de collaboration, veuillez communiquer avec Paul Peterson, vice-président Marketing, Sockeye Solutions, par e-mail ou par téléphone au (1) (415) 593-8555.

Cet article est issu Parallax View, le magazine en ligne de ChainLink recherche, lu par plus de 150.000 approvisionnement professionnels de la chaîne et de l'informatique chaque mois. Articles incitant à la réflexion et action de les analystes de Clôture, cadres supérieurs de l'industrie, les chercheurs et les autres pratiquants. Pour consulter l'ensemble du magazine, cliquez ici .

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