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Comment atteindre le Lean Manufacturing

Écrit par : Predrag Jakovljevic
Date de publication : juillet 18 2013

comment doit-on s'y prendre pour atteindre Lean?

la première partie de cette série fourni une définition du lean manufacturing (voir Lean Manufacturing: A Primer ). Cependant, une autre façon à englober la philosophie lean est Womack et de 1996 définitions de Jones des cinq principales étapes à atteindre transition maigre pour les entreprises. Ces étapes sont aujourd'hui largement acceptés comme une sorte de cycle de vie de fabrication sans gaspillage. Voici les cinq principaux éléments de permettre une approche lean.

  • Définir la valeur
  • cartographier les flux de valeur
  • rendre le flux des activités
  • répondre à la demande de la clientèle
  • améliorer en permanence

Ceci est la troisième partie d'une note en plusieurs parties.

définir la valeur

Puisque c'est le rôle du lean manufacturing à offrir de la valeur pour le client, la première étape pour tout fabricant qui tente de faire de son organisation lean est de définir la valeur dans la perspective de la client, si le client final ou un client intermédiaire. Cette valeur doit être identifiée et exprimée en termes de la façon dont le produit spécifique répond au besoin du client, à un prix déterminé et à un moment précis. Pour ce faire, il faut être en mesure d'évaluer les performances en termes de clients, produits, études de rentabilité, et ainsi de suite, en mesurant bien pensée indicateurs clés de performance (KPI), comme les ventes à la clientèle , les ventes de produits, la rentabilité par client, rentabilité par produit, etc

Carte de la chaîne de valeur

Comme prochaine étape, les fabricants doivent identifier et cartographier les activités qui contribuent à la valeur et ceux qui n'en ont pas. La séquence complète des activités ou des processus qui sont impliqués dans la création, la production et la livraison d'un bien ou service sur le marché, de la conception et de l'approvisionnement à la production et les expéditions, est appelée la chaîne de valeur . Pour tout produit fini, la chaîne de valeur englobe le fournisseur de matières premières, la fabrication et l'assemblage du bon, et le réseau de distribution. Pour un service, d'autre part, la chaîne de valeur se compose des fournisseurs, du personnel de soutien et de la technologie, la production de services, et le canal de distribution. La chaîne de valeur peut être contrôlé par une seule entreprise ou par un réseau de plusieurs entreprises.

Une fois que les activités ont été identifiées, les entreprises doivent déterminer quelles sont les activités à valeur ajoutée, quelles sont les activités sans valeur ajoutée, mais essentiel à l'entreprise (par exemple, la masse salariale), et quelles sont les activités non- valeur ajoutée et non essentiels à l'entreprise. L'impact que les activités nécessaires, en ajoutant non-valeur ont sur la chaîne de valeur doit être réduite au minimum, tandis que les non-valeur ajoutée, les activités non nécessaires doivent être éliminés du processus. À cette fin, une cartographie des flux de valeur (VSM), qui est un schéma logique de chaque étape a consisté en la matière et les flux d'informations à partir de la commande à la livraison d'un produit, peut être fait pour le courant processus et le processus avenir. Une représentation visuelle de chaque étape du processus est ainsi établi et les données clés, y compris les taux de la clientèle de la demande, la qualité et la fiabilité de la machine, sont notés.

Parce VSM peut conduire à des réductions de coûts potentielles, débit amélioré, l'utilisation de l'actif supérieur, etc, certains fournisseurs de logiciels offrent actuellement la conception des processus d'affaires, la visualisation et la publication des outils d'application, et même des modèles de référence de processus métier ou modèles de meilleurs modèles de processus de pratique, afin d'aider à la création de VSM. Ces outils sont utilisés pour les processus de conception, de communiquer entre eux, et à former et à travailler selon des procédés décidé. En modélisant les processus, on peut visualiser ce que l'organisation fait et comment il le fait, ainsi que gagner une vue des responsabilités. Pendant ce temps, en connectant les outils et la documentation des processus, on peut visualiser les activités qui sont réalisées et qui ou quoi les contrôles. Solutions pourraient également inclure des fonctionnalités déployées pour les processus de publication, applications connectées, et de documentation pour un travail basé sur l'intranet, ce qui faciliterait la communication des changements dans toute l'organisation et le soutien des employés travaillant selon des procédés décidé. Processus pourraient même être publiées sur un site Web, ce qui rendrait beaucoup plus facile pour les employés d'accéder facilement à des processus proposées ou décidées.

rendre le flux des activités

Une fois les fabricants à identifier la valeur ajoutée et non-valeur ajoutée, mais les activités nécessaires, elles doivent alors travailler à rendre ces activités débit comme un mouvement ininterrompu de produits ou de services par le biais de la chaîne de valeur pour le client. Cela oblige les fabricants à éliminer les obstacles fonctionnels et de développer une organisation axée sur les produits. Ce qui réduit considérablement le plomb et le temps de cycle, et en éliminant les travaux en file d'attente, le traitement par lots, en attendant, les déchets et les transports inutiles de cette façon, devrait conduire, dans le meilleur des cas, à flux unique pièce.

Plusieurs outils peuvent aider les organisations à atteindre fabrication de débit, y compris Total Productive Maintenance (TPM), les horaires portées ( heijunka ), l'achat à long terme accords avec les fournisseurs, juste-à-temps (JIT) call-offs (éventuellement par voie électronique kanbans ), et le fournisseur de Managed Inventory (SMI) pour les matières premières. En outre, si elle peut être surprenant pour certains, la prévision peut aussi être important dans la fabrication sans gaspillage, car il constitue la base de contrats d'achat à long terme avec les fournisseurs et détermine également les besoins de capacité à long terme. Prévision contribue également à générer un maître calendrier de production stabilisée (MPS) basée sur les flux de matières à travers la chaîne d'approvisionnement ou de l'usine et les coûts. Ceci est particulièrement utile lorsque la demande est variable ou lancement de nouveaux produits (NPI), car il peut toujours y avoir une contrainte de capacité majeure ou mineures peuvent apparaître ici et là.

En effet, bien que les prévisions pourrait avoir eu une mauvaise réputation dans les cercles de fabrication (en particulier parmi les entreprises qui tentent maigre), récemment il ya eu une prise de conscience accrue que par une bonne planification collaborative et le logiciel de prévision qui prend en charge collaborative planification industrielle et commerciale (processus S & OP), de nombreux fabricants pourraient améliorer leurs performances de l'entreprise (voir Sales and Operations Planning ). Ainsi, comme la planification de la production, les fabricants doivent rester au-dessus de la prévision en s'appuyant sur des intervalles de révision beaucoup plus courtes que le traditionnel trimestriel (sinon annuel) des mises à jour. En prenant des prévisions plus sérieux et le soutenir avec des outils intelligents et interactifs, toutes les parties au sein de l'entreprise de fabrication doivent être sur la même page à la fin de la journée, ce qui devrait entraîner une augmentation de l'agilité. L'exception, bien sûr, est fabricants sur les marchés volatiles ou des produits avec des cycles de vie courts, pour lesquels la prévision basé sur l'histoire signifie souvent manquer les signaux de demande des clients fidèles ou des canaux de distribution.

n'aborde pas la synchronisation autour de la chaîne d'approvisionnement, de multiples partenaires, et fournisseurs, car il s'agit simplement d'un outil d'exécution en atelier. Pour cette seule raison, les entreprises devraient continuer à utiliser la planification la chaîne d'approvisionnement (SCP) à des fins stratégiques dans lesquels plusieurs départements (ventes et des opérations, de l'inventaire, la distribution, la gestion, la planification de la demande de transport de collaboration, etc) sont impliqués, tels que la planification des ressources à travers une organisation, la préparation pour les promotions, la négociation de contrats à long terme, l'établissement d'objectifs et la coordination des opérations multi-sites.

répondre à la demande du client

Après fabricants éliminent les déchets et mettre en place un flux continu, ils doivent se transformer en organisations axées sur la demande où de la demande du client tire produits à travers la chaîne de valeur , conduisant l'activité de la fabrication et de flux de matériau. Le but ultime est de devenir si sensible que les produits sont livrés que lorsque le client, interne ou externe, en a besoin (ie, les lieux ou les signaux de l'ordre réel)-ni avant, ni après, mais retarder l'utilisation de matériaux et de main-d'œuvre comme longtemps que possible.

À cette fin, les signaux de traction intuitives et visible devrait lancer la fabrication et la circulation des documents. Cela pourrait nécessiter un soutien de différents types de signaux tirer ou kanbans (par exemple, les cartes imprimées avec ou signaux électroniques en cas d'utilisation de l'ordinateur). La production de produit peut donc être pour-moins, avec rinçage à signaler la consommation de matières automatique de composants. Cela devrait se traduire par d'importantes réductions des travaux en-cours (WIP) et les temps de cycle de production. Le nombre de cartes à imprimer et utiliser pour chaque article et emplacement de réception peut être saisie manuellement ou calculé et mis à jour automatiquement dans un système d'entreprise.

cartes

Kanban contiennent des informations quelque peu différentes pour les cartes de production , ce signal que le réservoir doit être rempli avec de nouvelles pièces (soit le nombre d'article, description, l'emplacement demandé, le type d'emballage , la quantité de conteneurs, et la reconstitution délai) et les cartes de transport , ce signal que le conteneur doit être déplacé si vide ou plein (soit le nombre d'article, la description de l'article, l'envoi de l'emplacement, l'emplacement de réception, le nombre total des cartes kanban, et la quantité de conteneurs standard). Dans le type dit une carte de kanban système, seules les cartes de production ou des cartes de transport sont utilisés, alors que dans le type de deux cartes d'un système à la fois des fiches de production et des cartes de transport sont utilisés.

Prendre un peu plus loin, on pourrait la technologie des produits de levier qui favorise des accords de collaboration avec les fournisseurs et les partenaires commerciaux d'avoir des signaux et la collecte de données nécessaires comme le débit réel des produits à travers la chaîne d'approvisionnement. Cela permettrait d'accroître la transparence et d'éviter les ruptures effets bullwhip à travers la chaîne d'approvisionnement. Un bon exemple serait une technique de programmation répétitive comme calendrier de livraison du client (CDS), qui soutient les demandes répétitives pour un ou plusieurs articles à un ou plusieurs endroits dans une transaction de fois discrètes ou des seaux de temps.

Ces outils de gestion au niveau du calendrier de class="articleText">

échange électronique de données (EDI) des composants qui prennent en charge plusieurs types de normes de messages EDI et les types de messages, ou gérées manuellement. L'utilisation de vendeur de Managed Inventory (VMI) ou point de vente de données (POS) sur le côté client devrait avoir un effet similaire.

offrent également un certain nombre d'autres outils pour aider les organisations à répondre à la demande du client. Par exemple, un supermarché est un montant gestion rigoureuse des stocks au sein de la chaîne de valeur qui permet à un système de traction. Ces stocks tampons peuvent contenir soit des produits finis ou WIP. Ils sont utilisés pour gérer les stocks de produits finis qui sont reconstituées par un processus régulateur de flux continu, qui se situe quelque part entre un processus de flux continu et d'autres procédés de fabrication partagé par d'autres chaînes de valeur, ainsi que pour les pièces et les matériaux étant tirés à partir d'emplacements de fournisseurs.

Certains fournisseurs offrent des fonctionnalités de gestion hors appel fort JIT comme la planification et de l'environnement d'exécution pour les livraisons de séquence à la fois proactive et réactive, ainsi que pour les grands électroniques kanban livraisons. Grâce à cette fonctionnalité, les produits finis sont décomposés en éléments spécifiques, un produit fini spécifique est mis en évidence et identifié par un numéro de séquence ou d'une identification à la production (ID), et la séquence d'appels off est envoyé lorsque la séquence de production finale est gelé à la ligne d'abonné (qui peut être soit des heures ou des jours avant que les parties sont nécessaires, selon l'application).

d'une planification avancée orientée flux et environnements d'exécution, le soutien à l'offre de dans l'ordre ligne (SILS) est disponible. SILS encourage l'utilisation de configuration au sein des flux de séquence, ce qui permet, par exemple, la commande d'une configuration de câbles pour un seul véhicule sur la ligne de production du client. Pour être en mesure d'emballer selon les différentes exigences d'emballage qui peuvent être trouvés dans le concept SILS, un ensemble très souple des règles doit prendre en charge l'emballage manuel ou automatique de la commande ferme de demandes selon une variante du concept SILS ou les exigences du client .

Cependant, le processus vraiment fondamentale dans le séquençage est la capacité de traduire la demande réelle provenant du fabricant d'équipement d'origine (OEM) ensemble (sous la forme d'un signal d'EDI de diffusion ) dans l'élément configuré (s) requis, de même que la séquence de livraison et de l'endroit où ils doivent être expédiés. À cette fin, JIT outils logiciels séquençage fournissent un lien direct avec la ligne d'assemblage, en tenant compte des changements de dernière minute apportés au calendrier de production, tout en opérant dans les paramètres de livraison acceptables.

Cette visibilité permet de comparer les exigences d'OEM avec les plans d'exécution et leur adaptation si nécessaire. Tout changement dans les besoins sont rapidement identifiés, planifiés pour, et communiquées à la production et à travers les niveaux inférieurs de la chaîne d'approvisionnement. Cela a pour effet immédiat de réduire la quantité de stock de sécurité de l'inventaire. La vitesse du processus global fournit le temps supplémentaire nécessaire pour réagir et prendre des mesures efficaces. L'avantage de ligne de fond devrait être raccourci les délais de livraison et des stocks tampons réduits, qui à leur tour réduisent les investissements en stocks de capital avec leur accompagnateur coûts de possession et de matériel obsolète radiations.

améliorer continuellement

La transformation lean n'est jamais vraiment terminée. Comme la littérature maigre dit souvent maigre est un voyage plutôt qu'un événement unique avec une destination finale. Ainsi, la cinquième étape de la réalisation maigre est l'amélioration continue en quête de perfection. Fabricants, sur une base continue, devraient réévaluer la valeur qu'ils offrent à leurs clients, ainsi que d'évaluer leur chaîne de valeur entière dans un effort continu pour améliorer les processus et de réduire les efforts, le temps, l'espace, les coûts et les erreurs. L'objectif est de continuer sans relâche à éliminer les activités en ajoutant non-valeur, améliorer la circulation, et de mieux satisfaire les demandes des clients à travers la chaîne d'approvisionnement (voir techniques favorisant le Lean Supply Chain ).

Pour ce faire, l'entreprise, comme dans la première étape, la valeur définir, doit évaluer les performances en mesurant KPI. Les éléments clés sont ici intégrés dans l'analyse qui suivent mesures de suivi de la performance pertinents. Par exemple, Intentia a son Opportunity Analyzer de ( OA ) solution, qui utilise une carte de haut en bas , la cible et le plan approche pour aider avec le classement d'opportunité, la priorisation de projets alternatifs, et le calcul du potentiel de retour sur investissement (ROI) et le temps de récupération. l'amélioration des processus d'affaires sont pris en charge en privilégiant les projets d'amélioration, mesurés par des KPI pertinents sur les fruits mûrs plus bas, puis mettre en œuvre les meilleures pratiques afin de garantir les objectifs stratégiques de gestion (voir Enterprise Process Improvement Software: Client et des logiciels de collaboration du fournisseur ).

En plus de soutenir les outils Lean techniques ci-dessus, il ne faut jamais oublier l'importance de réaliser les principes du lean base via des initiatives culturelles et managériales très médiatisés, comme la participation des employés, la qualité à la source, la responsabilité de l'équipe, une main-d'œuvre flexible, la stabilité d'emploi, des systèmes et processus de pensée, la discipline procédurale, la communication ouverte, l'amélioration continue et l'apprentissage continu. À cet égard, il est important de rappeler que le lean est un exercice de transformation qui nécessite une organisation de mettre de côté les vieilles croyances et les processus d'affaires, en particulier ceux liés au rôle de la direction et des travailleurs. Par exemple, l'idée traditionnelle de maintien de toutes les ressources disponibles occupé tout le temps demeure attrayant pour les cadres, en raison de l'erreur séduisante qu'il est possible de faire beaucoup d'argent tout en gardant tout et tout le monde courir, peu importe quoi.

Parce que l'impact culturel et de gestion d'une transformation lean est importante, toute discussion sur ces éléments de soutien est en dehors de la portée de cette série d'articles et il est préférable de laisser à un spécialiste de l'organisation de la aime Lean Enterprise Institute ( LEI ) ou John Costanza Institute of Technology ( JCIT ). En tout cas, dans l'environnement de production idéal, l'amélioration des processus et le niveau de qualification de la main-d'œuvre entraînerait une organisation vers un point optimal d'efficacité de la production. Dans de tels cas, les cinq principes de zéro suivants décrivent le mieux l'application pratique de la vision de Ohno (dans l'ordre où ils aimeraient le plus être atteint): configuration zéro ou changement, zéro défaut, délai zéro, la file d'attente zéro (et tampons), et zéro inventaire.

Ceci conclut la troisième partie d'une note en plusieurs parties.

 
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