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Identifier le ROI d'un logiciel pour SMC Partie 2: Nous recherchons pour le vendeur de nous dire

Écrit par : Mark Wells
Date de publication : juillet 18 2013

Identifier le ROI d'un logiciel pour SMC

Résumé

L'environnement concurrentiel pour chaque industrie se développe de plus en plus intense. Rapide, informations raisonnablement précises sur l'impact d'une décision d'investissement logiciel devient plus critique. Plusieurs décideurs recherchent une prévision exacte du retour sur investissement (ROI) à partir de l'achat d'une application de gestion de la chaîne d'approvisionnement. Au moins quatre défis très réels rendent cette information parfaite insaisissable. Communément, les dirigeants de relever ces défis avec des réponses qui ne sont pas examinés avec soin. Les défis et les refrains réactionnaires correspondants sont les suivants:

  1. Durée limitée existe pour effectuer l'analyse - "Nous devons savoir maintenant!"
  2. Affaires compétences d'analyse font défaut - «Nous sommes à la recherche pour le vendeur de nous le dire!"
  3. Les données pour effectuer l'analyse sont presque toujours pas disponible dans les bases de données d'entreprises - «Nous avons des tonnes de données, mais nous ne l'avons pas décomposé comme ça."
  4. Il est toujours difficile de prédire l'avenir ... comme prévision, certaines lois sur une prévision de ROI auront toujours vrai ...
    • La prédiction sera toujours mal
    • La prédiction sera toujours changer aussi longtemps que l'analyse se poursuit
    • Quelqu'un va être tenus pour responsables de la prédiction

    - «Donnez-nous la ligne de fond"

Les réactions de certains décideurs de chacun des quatre défis qui sont répertoriés ci-dessus fournit un aperçu pratique pour explorer une approche plus réfléchie et stratégique pour évaluer un investissement potentiel dans les logiciels de gestion de la chaîne d'approvisionnement.

propos de cette Note : Ceci est une note en quatre parties, chaque partie consacrée à l'un des quatre défis.

première partie couvert "Nous devons savoir maintenant!"

quatrième partie contient des liens vers les parties antérieures.

Partie 2. «Nous sommes à la recherche pour le vendeur de nous le dire!"

Après tout, l'éditeur du logiciel propose la solution, ne doit pas le vendeur savoir comment il va affecter votre entreprise? Le vendeur n'a probablement avoir des informations utiles quant à savoir si la décision d'achat sera d'une certaine utilité. Ils seront en mesure de vous dire quels sont les symptômes d'affaires peuvent être affectées. Ils peuvent même avoir des données de l'enquête qui montrent comment d'autres entreprises de votre secteur, ou au moins dans d'autres industries, ont rapporté des avantages. Ils doivent avoir des preuves anecdotiques de la façon dont certains clients existants prévoit de bénéficier ou a bénéficié d'investir dans leur application.

Il ya quelques problèmes avec l'apport du vendeur. Tout d'abord, le vendeur ne peut pas être objectif. L'activité du fournisseur est sur la ligne. Il est sans doute un concurrent féroce et ses représentants peut être sous pression pour faire de cette affaire se produise. Deuxièmement, l'information directionnelle, des enquêtes et anecdotes peuvent être ou ne pas être des indicateurs raisonnables de la façon dont votre entreprise se comportera. L'état actuel de vos processus d'affaires et comment ils sont performants est essentiel pour le rendement potentiel.

Cette réaction «Nous sommes à la recherche pour le vendeur à nous dire", est similaire à la première "Nous devons savoir maintenant», mais moins axé sur le temps que par la perception que les compétences nécessaires pour effectuer la cause et l'analyse de l'effet, la collecte de données et l'analyse statistique ne réside pas dans l'entreprise. Bien que cela puisse être le cas, il est important pour vous d'être en mesure de comprendre, suivre et contrôler le processus, même si vous utilisez un consultant extérieur. Après ces étapes vous aidera à faire exactement cela:

  1. Identifier et quantifier les symptômes indésirables.
  2. Effectuer l'analyse des causes et des effets de trouver les causes profondes possibles.
  3. Recueillir des données par code de raison (afin de hiérarchiser les causes profondes).
  4. Quantifier et d'analyser les causes profondes (analyse de Pareto).
  5. Estimer l'impact positif de votre décision d'investissement (par exemple, un nouveau plan de gestion de la chaîne d'approvisionnement) sur vos causes profondes.
  6. Extrapoler à un impact positif sur les symptômes indésirables.
  7. Effectuer une analyse de sensibilité autour de votre estimation à l'étape 5 en faisant varier l'estimation et répétant l'étape 6. Cela vous donnera une idée de l'éventail des résultats possibles qui est raisonnable.

Votre succès aux étapes 1 à 7 sera probablement si vous suivez deux directives supplémentaires:

  1. "Case Heure" l'analyse à un minimum de 3 semaines et un maximum de 45 jours. Ces délais sont vraiment seulement un guide pour représenter l'ordre de grandeur pour les cadres délais minimum et maximum.
  2. Affecter une ressource à temps plein pour chaque domaine de l'analyse que vous entreprenez.

Ceci conclut la deuxième partie d'une note en quatre parties.

première partie couvert "Nous devons savoir maintenant!"

quatrième partie contient des liens vers les parties antérieures.

propos de l'auteur

MARK WELLS possède une vaste expérience sur de nombreux aspects de la gestion de la chaîne d'approvisionnement du sein de l'industrie, en tant que consultant de la chaîne d'approvisionnement, et dans le cadre d'une organisation de développement logiciel. Il dispose de la certification CPIM et d'un MBA de l'Université Drexel, où il a également enseigné la gestion des opérations et de la recherche opérationnelle. Il travaille actuellement pour la division de développement d'applications d'Oracle Corporation, mettant l'accent sur la planification de la chaîne d'approvisionnement.

Il peut être contacté à mark.wells @ oracle.com.

 
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