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L'augmentation de la valeur de votre entreprise grâce à l'amélioration des décisions de la Supply Chain Partie 2: Mesures financières

Écrit par : Mark Wells
Date de publication : juillet 18 2013

paramètres financiers qui équivaudrait à la performance des entreprises

rendement de l'entreprise a été définie de nombreuses façons. Economic Value Added (EVA ®), le profit économique, les propriétaires gains, le revenu résiduel, et gestion de la valeur économique sont. Sont conçus comme des évaluations complètes des résultats des entreprises. D'autres mesures telles que le retour sur investissement (ROI) et le bénéfice par action (BPA) peuvent laisser sur le coût du capital nécessaire pour obtenir le rendement ou les résultats. Economic Value Added illustre une mesure de la performance globale d'entreprise qui est déterminée par la combinaison de mesures financières figurent en rouge dans la figure 3. (Pour un autre exemple, voir l'annexe).

Figure 3.


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Dans sa forme la plus simple, la formule pour EVA ® peut être réduit comme suit 1

EVA = Rendement de l'actif net (RONA) moins Coût moyen pondéré du capital (WACC)

RONA =
Bénéfice net d'exploitation après impôt (NOPAT)

actif net
NOPAT =
ventes nettes moins les charges d'exploitation et les taxes
actif net =
trésorerie, fonds de roulement et des immobilisations
ou
Total de l'actif moins le passif à court terme et les actifs financiers

et

WACC = E / V x Re + D / V x Rd x (1-Tc) 2

Re = coût des capitaux propres
Rd = coût de l'endettement
E = la valeur de marché des capitaux propres de l'entreprise
D = la valeur de marché de la dette
V de l'entreprise = E + D
E / V = ​​pourcentage de financement qui est l'équité
D / V = ​​pourcentage de financement qui est la dette
Tc = le taux d'imposition des sociétés

Le numérateur RONA est le profit, alors RONA est fortement influencée par les recettes et les coûts. Par conséquent, la gestion des recettes et des coûts est essentielle à la performance globale. Prendre un point de vue simpliste des, les coûts totaux incluent à la fois Coût des marchandises vendues (CMV = les coûts des intrants, la valeur ajoutée par le biais du processus de transformation, et la prestation de l'ensemble du produit / service) et des ventes, généraux et administratifs (SG & A) coûts.

Le coût moyen pondéré du capital se réduit à la somme du produit du coût 3 de chaque composante de capital et la proportion du capital total que chaque composant comprend. WACC a deux impacts. Le premier est à l'état des résultats et des flux de trésorerie. Par exemple, les intérêts sur les prêts qui fournissent de l'argent pour acheter des stocks doit être payé. La deuxième se rapporte à l'impact du bilan. Comme le capital investi provient de banques, d'obligations et le marché des actions, ayant trop de capital immobilisé dans les inventaires peut signifier qu'une entreprise doit mobiliser des capitaux supplémentaires et de payer un prix plus élevé pour que le capital ou renoncer à de nouveaux investissements ou des améliorations aux opérations.

Ceci est la deuxième partie d'un article en trois parties.

Part One a discuté de la chaîne d'approvisionnement en termes d'objectifs d'entreprise.

troisième partie portera sur la façon dont les décisions de la Supply Chain Créer capacités de la chaîne d'approvisionnement.

1 O'Byrne, Stephen F. and Young, S. David, Eva et Value Based Management (McGraw-Hill, 2001) pp 34 46.
2 http://www.investopedia.com/terms/w/wacc.asp
3 Coûts de la dette sont relativement faciles à identifier. Le coût du capital est plus difficile et ne peut être estimée sur la base du rendement exigé par les investisseurs.

capacités de la chaîne d'approvisionnement Conduisez paramètres financiers

Si les principaux indicateurs financiers pour la création de valeur de l'entreprise sont liées aux coûts, les frais d'équipement et de consommation et la rentabilité, alors les capacités d'entreprise ou les compétences nécessaires pour conduire ces mesures doivent inclure le contrôle des coûts de la chaîne d'approvisionnement, la gestion du temps de cycle de la chaîne d'approvisionnement et l'optimisation de la réactivité au marché (boîtes rouges dans la figure 4). Ces capacités sont développées à travers les processus de décision qui sont compétents dans les domaines de l'inventaire et la flexibilité de la chaîne d'approvisionnement. En outre (et en contraste) pour les liens de capacités de la chaîne d'approvisionnement des paramètres financiers, des décisions qui optimisent l'inventaire sont directement liés à l'effet de levier financier sur EVA ®.

Figure 4.


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Supply Chain Capacité n ° 1 - Réduire les coûts de la chaîne logistique

entreprises supportent des coûts de la chaîne d'approvisionnement dans le cadre de la réalisation des trois principaux exploitation des activités de passation des marchés, la transformation et la livraison. Comme indiqué précédemment, ces activités peuvent concerner non seulement les matériaux, mais aussi des services et des données ou des informations. Comme la technologie de l'information a progressé, la transformation et, en particulier, la diffusion de l'information ont brouillé la démarcation traditionnelle entre l'acquisition d'ordres et l'exécution des ordres. Par exemple, en s'engageant à commandes pu être autrefois clairement une commercialisation ou d'une activité de vente. Cependant, la technologie de l'information permet désormais la possibilité de s'engager à l'ordre du client en temps réel, à tout moment pendant la journée, en tenant compte non seulement des stocks en main, mais aussi la capacité de production réel, de sorte que l'activité d'acquisition de l'ordre et de l'activité de l'accomplissement de l'ordre sont de plus en plus étroitement couplé.

nombreux coûts de la chaîne d'approvisionnement ne sont pas évidentes. En dépit de leur subtilité, ces coûts peuvent avoir un effet dramatique sur la ligne de fond. En outre, les pratiques comptables habituelles n'ont souvent pas compte de ces coûts d'une manière qui leur permettraient d'être classées par rapport à la valeur qu'ils ajoutent. Cela a donné lieu ces dernières années à un intérêt pour "la comptabilité par activités".

Certains de ces coûts comprennent les coûts expéditifs comme le fret ou les frais prime perçus par vos fournisseurs quand ils ont à effectuer un changement d'horaire en cas d'urgence et d'engager une configuration supplémentaire, tout cela parce que vos besoins ont changé. Coûts de mauvaise qualité ont été bien documentés par Juran, Deming, Crosby et autres 4 . Les coûts d'un calendrier pauvres qui engage trop nombreuses configurations peuvent ne pas être si évident. Une autre série subtile des coûts comprend les coûts pour mener à bien l'inventaire. Alors que la théorie est solide et largement reconnu, c'est une classe de coûts qui sont généralement capturés dans d'autres catégories. Tous les frais supplémentaires que vous payez pour stocker, déplacer, assurer et les impôts sur les stocks qui ne se vend pas payer font partie de vos coûts de la chaîne d'approvisionnement. Les frais de financement font partie du coût moyen pondéré du capital qui est affecté directement par les décisions de l'inventaire.

Chain capacité d'approvisionnement # 2 Optimisation opérationnelle temps de cycle

Pour cette discussion, le temps de cycle terme désigne le temps total écoulé depuis le moment où une commande est reçue jusqu'à ce que le client peut être facturée ou inculpé. Dans le cas de service après-vente, le temps de cycle est le temps à partir de l'identification d'un besoin de service jusqu'à l'exécution du service. Le temps de cycle peut être décomposé en ses composantes, y compris les achats, la fabrication, l'emballage, la distribution et le service.

temps de cycle d'optimisation est la bonne façon de penser sur ce sujet, plutôt que de réduire le temps de cycle. Vous optimisez le temps de cycle en obtenant un aperçu des compromis entre économie d'échelle et les changements d'horaire rapides. Ce compromis est souvent plus spectaculaire dans le secteur manufacturier, mais il est également pertinent pour l'approvisionnement, l'entreposage et le transport. Certaines actions réduisent les temps de cycle, mais diminuent économie d'échelle. Réglages des machines plus fréquents peuvent donner ce résultat. Mais si le coût et le temps requis pour une configuration sont réduites, l'impact négatif sur l'économie d'échelle peut être négligeable.

Prenons un autre exemple. Développer la capacité de planifier plusieurs expéditions moins-que-chargement partiel (LTL) ensemble dans un TL intégré avec une route intelligente et chargement inverse crée des économies d'échelle, mais elle a aussi le potentiel d'augmenter la durée du cycle de livraison.

visibilité sur les besoins de vos clients, et offrant une visibilité sur vos besoins pour vos fournisseurs vous aideront à réduire le temps de cycle. Par exemple, si votre client change d'une commande à la dernière minute, il ya une forte probabilité que quelques jours, voire une semaine ou plus, passe avant que vous savez qu'un tel changement se produit. Pendant ce temps, vous pourriez être la planification de la meilleure façon de s'adapter à ce changement (ou même un changement potentiel) tout en répondant à toutes vos autres exigences et la gestion des coûts. Cependant, comme le temps continue à passer, l'effet cumulatif des décisions que vous prenez en vous fondant sur l'hypothèse fallacieuse que les exigences de vos clients ne changent pas augmente le risque pour votre efficacité et l'efficience opérationnelle, si vous devez ajuster tout à coup à un changement dans les exigences. Cette latence dans la conscience équivaut à un risque pour les opérations et existe en proportion inverse direct à la visibilité que vous avez dans les exigences de vos clients. Barrières opaques à cette visibilité peut signifier que vous avez besoin d'arrêter la production d'un produit, de stocker l'inventaire converti et non converti en qualité de processus de travail (WIP), éventuellement en stockage à l'extérieur, et compléter une configuration pour un autre produit. Les calendriers d'expédition peut-être changer. Slotting et de la tenue des activités dans l'entrepôt peut être perturbé. Vous pouvez même avoir à négocier avec vos fournisseurs à faire de même, en particulier, si elles n'ont pas de visibilité dans vos plans.

information est un substitut partiel à temps. Le plus tôt que les informations concernant l'évolution des besoins peut être connue, et la plus complète que l'information est importante, plus il est probable que les membres de la chaîne d'approvisionnement dans un réseau de valeur seront en mesure de planifier autour de ces changements avec le moins d'impact des coûts.

Supply Chain Capability # 3 - Répondant à la place du marché

Répondant au marché signifie plusieurs choses. Tout d'abord, se préparer à réagir est quelque chose que toutes les entreprises font. Chaque organisation doit planifier dans une tentative d'anticiper les besoins du marché avant qu'ils ne surviennent. Capital doit être alloué. Le personnel doit être en place. Les fournisseurs doivent être identifiés. La planification de la demande est une réalité de l'entreprise.

Deuxièmement, l'entreprise doit développer un produit et des services groupés qui va trouver des clients payant en nombre suffisant à un prix qui donne une bonne marge.

Troisièmement, répondre au marché, c'est être capable d'avoir le bon produit, au bon endroit, au bon moment, au bon qualité, au bon prix afin que le niveau de service atteint un optimum économique. En d'autres termes, le niveau de service doit être telle que le risque combiné des retombées économiques de commandes manquées, réduit ou annulé, et d'avoir trop de capital immobilisé dans les inventaires ou la capacité excédentaire est minimisé.

Enfin, dans le cas où la demande dépasse la capacité d'une entreprise à honorer toutes les commandes à temps, le mix produit doit être telle qu'elle réponde aux objectifs de l'entreprise, qui peuvent inclure marge maximisation, satisfaire les clients les plus importants , expédition le plus produit à temps, ou satisfaire la plupart des commandes des clients à temps.

Figure 5. - Mesures de causalité Matrice 5


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Ceci conclut la deuxième partie d'un article en trois parties.

Part One a discuté de la chaîne d'approvisionnement en termes d'objectifs d'entreprise.

troisième partie portera sur la façon dont les décisions de la Supply Chain Créer capacités de la chaîne d'approvisionnement.

4 Crosby, Philip B., la qualité est gratuit: The Art of Making qualité, une (McGraw-Hill, 1979)
Juran, Joseph, M. Juran sur le leadership pour la qualité, (Free Press , 1988)
Deming, W. Edwards, sortir de la crise, (Massachusetts Institute of Technology, Centre d'études d'ingénierie avancée, 1986)
5 "Identifier le ROI d'une application de gestion de la Supply Chain" , Mark Wells, TechnologyEvaluation.com, Juillet 2001.

Annexe

Un suppléant comptabilité financière métrique pour la performance globale de l'entreprise Return on Equity commune (ROCE) 6 , où

ROCE = Rendement de l'actif net d'exploitation (RNOA) + Effet de levier financier (FLEV * spread)

RONA =
Bénéfice d'exploitation (après impôts)

actifs nets d'exploitation
FLEV =
obligations financières nettes

actionnaires ordinaires
Spread =
RNOA - Coût de l'endettement net

propos de l'auteur

MARK WELLS a travaillé pendant les 20 dernières années sur de nombreux aspects de gestion de la chaîne d'approvisionnement au sein de l'industrie, en tant que consultant de la chaîne d'approvisionnement, et dans le cadre d'une organisation de développement logiciel. Il a tenu sa certification APICS CPIM de depuis 1989. Il est titulaire d'un MBA de l'Université Drexel, où il a également enseigné la gestion des opérations et de la recherche opérationnelle. Il travaille actuellement pour Oracle Corporation, en mettant l'accent sur les outils de la chaîne d'approvisionnement décideur.

M. Wells peut être atteint à mark.wells @ oracle.com.

6 Penman, Stephen H., Analyse des états financiers et l'évaluation de la sécurité, (McGraw-Hill Irwin, 2001), pp 338-339

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