L'augmentation de la valeur de votre entreprise Grâce à l'amélioration des décisions de la Supply Chain

  • Écrit par : Mark Wells
  • Date de publication : juillet 18 2013



Résumé

Une grande collection d'outils, de technologies et de méthodologies est poussée sur les cadres aujourd'hui dans tous les domaines d'activité, y compris l'espace de gestion de la chaîne d'approvisionnement. Des séminaires et des livres abondent. Les périodiques sont partout. «Solutions» se multiplient. Une perspective globale qui va organiser et classer le bon, le médiocre et le mauvais reste insaisissable. Pourtant, l'augmentation de la valeur de la société se présente comme un objectif inflexible. Les dirigeants doivent répondre à cette question: "Combien de pression positive constante sera une initiative donnée exercer sur la valeur de mon entreprise?"

supérieur   valeur pour l'entreprise réside souvent en dormance dans la chaîne d'approvisionnement. Il est là   pour la prise de ces cadres qui peuvent voir à travers le brouillard de la propagande   et la pléthore de projets possibles de se concentrer avec clarté. Le catalyseur de l'   soutien de la direction doit être appliqué avec précision afin d'améliorer l'approvisionnement   décisions de chaîne. Ces décisions conduisent capacités opérationnelles qui en résultent   dans les mesures financières, qui, à son tour, de déterminer la performance des entreprises. Plus précisément,   la qualité des décisions relatives à l'inventaire et la flexibilité de la chaîne d'approvisionnement   refléter dans la valeur accumulée de l'entreprise. Figure 1 illustre cette liaison,   emprunt dans une perspective financière sur le concept de Balanced Scorecard. 1

Figure   1.

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Ces   décisions d'inventaire et de faisabilité de déterminer la position du point d'appui pour   le levier de la chaîne d'alimentation (figure 2). Des décisions plus rapidement et de meilleure qualité   dans «l'inventaire d'optimiser" et "d'optimiser les espaces de chaîne d'approvisionnement de flexibilité» (boîtes   souligné en jaune sous la rubrique «Décisions de la Supply Chain» à la figure 1) se déplacent   le point d'appui dans la figure 2 à gauche. Cela amplifie la force de la chaîne d'approvisionnement   capacités exercent sur les paramètres financiers clés, créer de la valeur économique ajoutée plus 2   (Case avec le contour jaune à l'extrême droite dans la figure 1).

Figure   2.
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Cette   est une partie d'un article en trois parties.

partie   Deux considère les paramètres financiers.

partie   Trois explique comment les décisions de la Supply Chain Créer capacités de la chaîne d'approvisionnement.

1   - Kaplan, Robert S. et Nortan, David P., Le Balanced Scorecard, (Harvard Business   School Press, 1996)
  2 - EVA est une marque déposée de Stern, Stewart & Co.

Avantages d'améliorer le processus de décision

Considérons le défi à relever après une fusion ou une acquisition. Le défi de la rationalisation des entrepôts, centres de distribution et même des installations de production est une décision en l'espace de flexibilité de la chaîne d'approvisionnement. L'exercice de rationalisation n'est pas trivial, mais peut avoir un impact drastique des flux de trésorerie, ainsi que le bilan et comptes de résultat. En l'espace de décision de l'inventaire, de décider globalement ce que pour se déplacer, faire et acheter d'une manière qui tienne compte des différents risques peut permettre à une entreprise de réduire son prix d'achat, d'éliminer les coûts expéditifs, les flux de trésorerie précieux libre, et améliorer le service à la clientèle.

Cela ne veut pas dire que d'autres projets d'amélioration des affaires ne peuvent pas améliorer la performance des entreprises. Interdépendances entre toutes les facettes de l'entreprise impliquent que l'accent mis sur un domaine au détriment des autres ne réussira pas. Par exemple, sans une stratégie solide de produits, un marketing efficace cible, et une tarification appropriée, l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement et l'efficacité seront insuffisantes pour augmenter la valeur de l'entreprise. Le point ici est que condition d'avoir un niveau minimum d'efficacité dans les capacités de commercialisation et de transaction, l'amélioration du processus de décision autour de l'inventaire et la flexibilité de la chaîne d'approvisionnement entraînera des avantages mesurables et durables à court terme qui sont disproportionnées par rapport à l'effort requis.

On suppose, bien sûr, que les décisions prises sont exécutables. Dans de nombreux cas, les décisions de la chaîne d'approvisionnement les plus importants peuvent être une action, même sans nouveaux systèmes d'exécution pour la gestion des commandes, gestion des stocks, achats, coûts ou des comptes débiteurs. Dans les cas où les bonnes décisions ne peuvent être exécutés car les transactions commerciales de base ne sont pas exactes ou à jour, puis la viabilité durable de l'entreprise peut être en cause. Une augmentation durable de la valorisation doit céder la place à un exercice d'incendie pour la survie.

Garder Perspective

entreprise   Objectifs

Comme   un étudiant en commerce de troisième cycle à l'université de Drexel à Philadelphie, un certain temps   Il ya, on m'a appris (dans une classe) que l'objet de gestion était d'augmenter   la richesse des actionnaires. Vraisemblablement, les intérêts de toutes les autres parties prenantes   pourrait, voire devrait, être subjugué en faveur de la richesse des actionnaires. On pourrait   affirment que la richesse des actionnaires augmente, toutes les autres parties intéressées bénéficient.   Un autre point de vue peut-être que, si les intérêts de toutes les parties prenantes   peut-être pas de l'égalité de l'importation à la gestion, ils doivent tous être pris en considération, et   que, ce faisant, la richesse des actionnaires sera renforcée sur le long terme. Pour   Aux fins de cette discussion, il est supposé que l'objectif est, en effet,   d'augmenter la richesse des actionnaires - pour augmenter la valeur de l'entreprise en   dont les actionnaires ont investi, et par conséquent, la valeur de leurs actions.

  Nature de la Supply Chain

Avant   de se lancer dans la logique de la thèse dans cet article, c'est pour   revoir le concept derrière un terme qui est très en vogue (et dans   certains abus aussi), à savoir la chaîne d'approvisionnement. Il existe trois fonctions de base   une organisation typique de l'entreprise: finance, marketing et production / exploitation,   l'exclusion du soutien et de l'infrastructure. Stevenson 3 décrit toutes   les activités qui sont directement liés à la production de biens ou la prestation de services   dans le cadre des opérations. Il définit les opérations que les activités qui ajoutent de la valeur au cours de   le processus de transformation dans lequel les entrées sont reçus et à partir duquel des sorties   sont délivrés. Les entrées et sorties peuvent être produits, services ou informations.   Les personnes et les biens liés à l'acquisition des intrants et l'exécution et la livraison   la transformation constituent la chaîne d'approvisionnement.

C'est une chaîne d'approvisionnement s'étend au-delà d'une entreprise solitaire n'est pas nouvelles. Les organisations ont toujours reçu des contributions de l'entité fournissant et sorties livrées à une entreprise de consommer ou d'une personne. Chaque organisation apporte un lien interdépendant dans le processus de transformation à valeur ajoutée, autrement connu comme l'alimentation ou la valeur, de la chaîne. En fait, c'est rarement un seul «brin» d'activités, mais plutôt un réseau interdépendant composé de beaucoup de valeur ajoutée nœuds, dont chacun reçoit de nombreuses entrées et les combine de diverses manières afin de livrer de nombreux produits uniques pour plusieurs nœuds de consommation . Les organismes qui reçoivent sorties (clients) paient pour la valeur ajoutée dans le processus de transformation. Il est peut-être plus correctement désigné le réseau de valeur à travers lequel de nombreux valeur ou les chaînes d'approvisionnement peuvent être tracées.

Si chaque nœud du réseau de valeur prend des décisions dans l'isolement, le potentiel augmente la valeur totale d'une ou plusieurs brins de chaîne d'approvisionnement à être inférieure à ce qu'elle pourrait être. Dans le meilleur des mondes possibles, chaque nœud permettrait d'éliminer les activités qui n'ajoutent pas de valeur à son propre processus de transformation tel qu'il peut récolter la plus grande marge possible, sous réserve de maximiser et maintenir la proposition de valeur totale de la chaîne d'approvisionnement. C'est la meilleure façon d'assurer la rentabilité à long terme, en supposant un niveau minimum de la parité dans la position de négociation entre les partenaires commerciaux et en avantage parmi les concurrents.

Bien sûr, dans le monde réel, ce scénario échoue pour plusieurs raisons. Tout d'abord, les forces de l'entropie et la fragilité humaine et l'imprévisibilité des événements respecter un certain niveau d'activités sans valeur ajoutée sur toutes les organisations. Deuxièmement, chaque nœud n'a pas d'égal sphère d'influence. Le pouvoir de négociation relatif de chaque organisation peut être très différente, ce qui entraîne un prix (et les marges) qui est directement liée à sa position de négociation. En outre, une position de négociation pauvre peut mandater un organisme qui supportent une part disproportionnée des activités ajoutant non-valeur. Troisièmement, l'apprentissage et la technologie avance parfois de façon graduelle afin que les nouveaux moyens d'ajouter de la valeur font vieilles habitudes de gaspillage par définition. Étant donné que ces nouvelles avancées ne satisfont pas à l'adoption universelle, simultanée et continue, les activités sans valeur ajoutée persistent à un certain niveau dans toutes les chaînes d'approvisionnement.

Tout cela est d'illustrer que le ressort idéal de prise de décision dans la chaîne d'approvisionnement a toujours été plus importante que sa propre organisation ou de l'entreprise d'une personne. Par définition, ce qui élimine non-valeur pour l'ajout de la chaîne d'approvisionnement grâce à de meilleures décisions nécessite un certain niveau de collaboration avec d'autres organisations dans un réseau de valeur. Jusqu'où cela peut aller, comment elle sera efficace, et l'impact sur les marges (local et pour une chaîne d'approvisionnement) sont déterminées par structure de l'industrie, l'accès à l'information, les progrès technologiques et d'autres facteurs.

propos   l'auteur

MARK   WELLS a travaillé pendant les 20 dernières années sur de nombreux aspects Supply Chain Management   au sein de l'industrie, en tant que consultant de la chaîne d'approvisionnement, et dans le cadre d'un logiciel   organisation de développement. Il a tenu sa certification APICS CPIM de car   1989. Il est titulaire d'un MBA de l'Université Drexel, où il a également enseigné opérations   la gestion et la recherche opérationnelle. Il travaille actuellement pour Oracle Corporation,   en mettant l'accent sur les outils de la chaîne d'approvisionnement décideur.

M.   Wells peut être atteint à mark.wells @ oracle.com.

Cette   conclut la première partie d'un article en trois parties.

partie   Deux considère les paramètres financiers.

partie   Trois explique comment les décisions de la Supply Chain Créer capacités de la chaîne d'approvisionnement.

3   - Stevenson, William J., Production / Operations Management, quatrième édition, (Irwin),   p 6.

 
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