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Votre magasin est centrée sur le client?

Écrit par : James E. Dion
Date de publication : juillet 18 2013

Présentation

Est votre magasin «client-centrique»? Que signifie être centrée sur le client veut dire? Évidemment, la plupart des magasins de football ou la course diraient qu'ils ont été axées sur le client, et rappellent que sans clients, leur magasin n'existerait pas. Et ils ont raison. Cependant, simplement être là, l'ouverture du magasin, le stockage des chaussures et des équipements, et d'avoir du personnel pour recueillir de l'argent, ce n'est pas la même chose qu'être centrée sur le client. Être centré sur le client signifie que tout ce que nous ne-des chaussures, des chaussettes et des vêtements que nous portons, à l'environnement que nous plaçons dans et le personnel que nous avons de servir ces clients-est centrée sur et sur les clients et leur expérience dans notre magasin. Il ya une énorme différence entre simplement servir un client et un centrage sur les besoins et la satisfaction spécifiques d'un client.

étudiants de votre

clients     Magasins centrées sur le client sont "les étudiants de leurs clients», ce qui signifie qu'ils littéralement "aller à l'école" pour apprendre autant que possible sur les besoins, les désirs, les rêves, les espoirs, les désirs et les désirs de leurs clients. Chaque client est différent. Un détaillant centrée sur le client reconnaît ce fait, et reconnaît également qu'il ne peut pas créer un environnement différent pour chaque client. Cela signifie qu'il doit trouver un moyen de regrouper les clients similaires ensemble, et de créer des solutions et des environnements pour ces groupes. Nous appelons cela la segmentation de la clientèle. Lorsque nous segment de nos clients, nous identifions des groupes de clients qui ont des besoins similaires, les désirs, les données démographiques (âge, sexe, éducation, sport, et ainsi de suite) et créons des environnements, les politiques, les services et les groupes de produits spécialement pour les clients dans chaque segment .

Le Best Buy Experiment

Un bon exemple d'un détaillant majeur qui a adopté cette approche est Best Buy . Il ya deux ans, Best Buy a déterminé qu'il ne pouvait pas continuer à fonctionner sur le prix que sa stratégie majeure et le message à son client. Brad Anderson, son chef de la direction (CEO), a déclaré: «si nous ne faisons rien, Wal-Mart nous surpasser par le simple fait qu'ils ouvrent plus de magasins que nous faisons chaque année. Il ne sert à rien d'essayer de rivaliser sur les prix. »(soulignement ajouté) Avec cette déclaration à l'esprit, Best Buy a lancé sa stratégie centrée sur le client. En 2005, Best Buy diffuser son message centrée sur le client dans les magasins nord-américains sélectionnés (110 au total), et a alloué plus de 50 millions de dollars (USD) de dépenses en immobilisations pour ces magasins. L'initiative était double: trouver des clients pour acheter ce qui était déjà en stock, et leur demander quels sont les produits qu'ils aimeraient voir l'offre de l'entreprise. Les 32 magasins de pilotage de l'initiative en 2004 a montré 7 pour cent des gains des ventes sur les autres américaines magasins Best Buy, tandis que leurs «taux de conversion» (le pourcentage d'acheteurs de faire un achat) progresse de 6 pour cent au cours de ces mêmes magasins. Bien que la vente, général et administratif (SG & A) les coûts (y compris les coûts non récurrents et d'investissement) a augmenté considérablement le programme pilote encore livré profits pour les trente-deux magasins au cours magasins non participants. Ces tests stocke également représenté une combinaison d'opérations de haut et sous-performants. Best Buy identifié des segments de clientèle clés dans cinq domaines de son programme centré sur le client: les professionnels aisés qui recherchent la meilleure expérience de la technologie (identifiés en interne comme "balancer professionnels célibataires»); jeunes hommes qui veulent une technologie de pointe et de divertissement ("gadgeteers"); pères la recherche de la technologie pour améliorer leur mode de vie («nacelles»), les mères qui cherchent la technologie pour enrichir la vie de leurs enfants («affluent soccer moms»), et les petits entrepreneurs qui utilisent la technologie pour améliorer leurs lignes de fond («petite entreprise»). Une partie de la stratégie prévoyait donner aux salariés les plus proches du client une partie de la plus importante des responsabilités décisionnelles. En outre, Best Buy collaborateurs ont reçu une formation axés sur le client pour être en mesure de livrer vraiment la promesse au niveau du magasin.

La façon dont les magasins sont adaptés à chaque segment est intéressant. Pour la maman du football, les magasins disposent d'enseignes aux couleurs vives, des aires de jeux pour enfants, jouets éducatifs, et machine affiche dans le mur, et de fournir des assistants d'achats personnels. Pour la seule balancer, les magasins mettent davantage l'accent sur les plus haut de gamme et plus d'électronique de consommation de pointe, et disposent de chambres séparées avec maison pleine salles de divertissement et de renforcement de l'assistance de produits audio-visuels. Pour la nacelle, les magasins se concentrent sur technophiles sur un budget, et offrent le plus de promotions et incitations, et les meilleures solutions de financement. Pour la gadgeteer, les magasins sont orientés vers les adolescents et les twentysomethings, et mettent l'accent sur les téléphones cellulaires, musique et films, cinéma maison, les jeux et audio mobile. Et pour les petites entreprises, les magasins sont signés "Best Buy for Business", et avoir une section élargie de l'ordinateur et un plus fort "Geek Squad" (Best Buy de l'équipe d'assistance technique in-home/office) présence, ainsi que les îles d'aide centraux dotés de personnel par des associés portant des chemises à col bleu (par opposition aux polos de golf tricotés).

"Les gens viennent aux magasins spécialisés, car ils sont à la recherche d'un service ou de la sélection qu'ils ne peuvent pas obtenir sur le marché de masse», a déclaré Anderson. Il a poursuivi en disant que «pour ces raisons, Best Buy a l'intention d'investir davantage dans le service client, et se positionner comme un fournisseur de solutions pour les consommateurs de produits de divertissement high-tech. Des initiatives de service à la clientèle de Best Buy se traduira par une structure plus décentralisée pour l'entreprise. Nous allons pouvoir de Minneapolis [US] à l'endroit où l'engagement est avec le client. Au lieu de Minneapolis dire le magasin ce qu'il faut faire, ce serait le magasin demander ce qu'il peut faire pour aider ses clients ".

interne, Best Buy a également beaucoup travaillé sur sa base de données clients. L'entreprise souhaitait identifier qui sont ses meilleurs clients, ainsi que de savoir qui sont les clients qui leur coûtent de l'argent en abusant de leurs politiques de service à la clientèle. Le nom qu'ils ont donné à leurs meilleurs clients était «anges» et leurs clients à problèmes ont été appelés «diables». Cette terminologie n'est pas pour le public, cependant: il est seulement utilisé en interne! Le but est d'obtenir plus d'anges et de cesser de vendre et de servir les démons.

Au départ, la stratégie centrée sur le client dans les magasins payé, comme Wall Street a salué la nouvelle orientation de l'entreprise. La société a enregistré un incroyable gain de profit de 85 pour cent à son premier trimestre fiscal en 2005, un gain Best Buy attribué, en partie, à son initiative orientation client. Au premier trimestre, l'augmentation des ventes dans les magasins convertis au nouveau modèle étaient plus du double des augmentations dans les magasins Best Buy réguliers. Mais en Décembre 2005, les actions ont chuté de 12 pour cent après Best Buy a indiqué que son bénéfice du troisième trimestre serait bien en deçà des attentes de Wall Street en raison des coûts plus élevés. Anderson a déclaré dans une interview en Décembre que l'initiative «client-Centricity» de l'entreprise s'est avérée plus coûteuse que prévu, et Best Buy pourrait avoir à éliminer personnel pour aider à contrôler les coûts. «En ce moment, la preuve suggère que nous trop dépensé" sur l'orientation client, Anderson dit. «Nous devons faire des ajustements." Mais il dit aussi que l'engagement de Best Buy à l'orientation client n'a pas diminué du tout. «Axés sur le client à sa base est ... l'identification d'un client qui vous voulez servir mieux», at-il dit. "Dans certains magasins, ça marche très bien."

Leçons apprises

La leçon à tirer de déménagement de Best Buy à l'orientation client n'est pas que ça ne fonctionne pas, mais plutôt que ce n'est pas une chose facile à accomplir. Ils se sont déplacés trop vite, et auraient dû le faire plus lentement et utilisé plus de ce qu'ils ont appris sur chaque segment avant, ils ont élargi le programme. Un autre problème qu'ils cherchent à résoudre est que de nombreux sites ont un mélange des cinq segments de clientèle, et de concevoir un magasin pour un seul de ces segments peuvent être dangereux. Ils essaient d'intégrer les zones pour les cinq segments, l'un étant dominant (sans ignorer les autres).

Donc, la leçon de football et magasins en cours d'exécution, c'est que l'orientation client est la clé de la croissance et la rentabilité futures, mais cela doit être fait droit. Votre magasin devra identifier les segments que vous servez. Par exemple, combien d'athlètes sérieux ou professionnel servez-vous? Combien d'amateurs ou débutants? Combien de chaque groupe spécifique dans votre zone de commerce sont des clients dans votre magasin? Et il peut y avoir plus de segments que vous devez identifier. Vous avez un grand groupe de jeunes gens comme des clients, ou plus mi-vie? La plupart de vos clients les femmes? Avez-vous un grand groupe de joueurs de l'équipe? Vous devez d'abord identifier les principaux groupes de clients que maintenant magasiner à votre magasin, et ensuite identifier ce que ces clients ont en commun, comment ils aiment faire du shopping, et quels sont les produits qu'ils aiment. Lorsque vous aurez répondu à ces questions, vous êtes prêt à structurer votre expérience en magasin pour ces segments de clientèle. Par exemple, si vous avez un large segment de clientèle plus jeune, vous devriez probablement avoir du personnel qui font également partie de ce segment: les jeunes se sentent souvent plus à l'aise d'être servi par les associés aux ventes qui sont dans leur groupe d'âge, et c'est aussi vrai pour la mi-condamnés à perpétuité. Avez-vous créé un assortiment de produit qui fait appel à de jeunes clients? Avez-vous affiché et signé afin que ces clients trouvent qu'il est facile de magasiner et de naviguer? Avez-vous prévu des événements spéciaux que les jeunes trouveraient amusant et intéressant? Pour chaque segment que vous identifiez, vous devez créer une stratégie spécifique autour de marchandises, l'affichage, la signalisation, du personnel et des événements spéciaux qui répond aux besoins de chaque segment. Pas une tâche facile!

Liste pour créer un magasin centrée sur le client

  1. Ai-je identifié les segments de clientèle distincts? (Deux ou trois sont bons, mais plus que cinq, c'est trop!)   
  2. que je connais les besoins et exigences spécifiques de chaque segment? (Ai-je leur ai demandé soit dans des groupes de discussion informels ou en observant leurs achats courants?)
  3. Dois-je les produits et services qui répondent aux besoins de ces clients et veut?   
  4. Ai-je créé un environnement qui est attrayant pour chaque segment? (Mid-vie, par exemple, serait bienvenue billets plus de prix, des chaises et des zones plus ouvertes)   
  5. Comment vais-je communiquer avec chaque segment? (Puis-je identifier les médias que chaque segment lit ou écoute ou regarde?)   
  6. est mon personnel aligné avec ces segments? (Mon personnel peut sympathiser avec chaque segment?-Ils «courent et jouent" au même niveau?)   
  7. est mon personnel formé pour répondre aux besoins de ces clients? (Ai-je mettre un programme de formation mis en place?)                       
  8. Comment vais-je mesurer le succès? (Quelles mesures spécifiques vais-je utiliser pour s'assurer que le programme fonctionne?)

Si vous avez les bonnes réponses à ces huit questions, vous serez bien sur votre façon de faire de votre magasin centrée sur le client, et de profiter de l'augmentation des ventes et la satisfaction du client!

propos de l'auteur

class="articleText"> Jim Dion est le fondateur et président de Dionco Inc., Chicago (États-Unis). Il est un consultant de renommée internationale, conférencier, formateur, auteur, et l'un des plus grands experts en Amérique du Nord sur la technologie de vente au détail, vente au détail et de service, le merchandising, les opérations et les tendances de consommation.

Dion a enseigné à l'Université Wilfrid Laurier, l'Université Ryerson et l'Académie internationale de commercialisation de la mode et de design de Chicago. Il est également l'auteur de la vente manuelle vente au détail de détail n'est pas une chirurgie du cerveau, c'est deux fois plus dur . En outre, il a co-écrit Lancer et gérer un commerce de détail pour l'auto-Conseil de la presse. Il peut être contacté à jimdion@dionco.com.

 
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