Ce n'est pas la chute, c'est l'arrêt brutal

  • Écrit par : J. Dowling
  • Date de publication : juillet 18 2013



ce n'est pas la chute, c'est un coup d'arrêt
James F. Dowling  - 10 Janvier, 2002

Présentation

Une multinationale de la fabrication a passé plus d'un an d'identifier une acquisition stratégique de quatre divisions d'un concurrent. Ils ont effectué un examen détaillé des finances, les produits, les clients et la conception de base et des ressources de fabrication. Après une période de trois mois de travail dégagement obtenir des capitaux et le italien, l'allemand, le français et les gouvernements des États-Unis, l'acquisition a été approuvé et exécuté. Dans l'attente d'avoir l'expansion des marchés et la part de marché dominante, le prix de l'action de la société a augmenté de plus de vingt pour cent. Avec toute cette diligence, comment pourrait-il qu'un an plus tard, les mesures de service à la clientèle sont à un niveau historiquement bas, la rentabilité est marginale et presque aucun des employés essentiels de la société acquise rester?

D'autre part, tout multinationale Call Center Compagnie de la nation a pris la décision de se réinventer pour devenir le lieu eCare Société tirant parti de ses capacités essentielles et la construction d'un tout nouveau compliment, state-of-the-art des services de soins clients Internet ciblés. Pour rendre le défi plus intéressant, un délai de neuf mois a été imposée à partir de la décision de première facturation. En quelques semaines, cinq sociétés ont été identifiées pour l'acquisition et dans les six mois, tous ont été acquis, assimilés et de contribuer à la réalisation de la vision. Avec toute cette hâte, l'urgence et le risque comment est-ce que cette entreprise a quadruplé, son cours de bourse a décuplé et la quasi-totalité des personnes essentielles demeurent productifs plus de deux ans plus tard?

Il y avait des différences notables dans les méthodes utilisées pour sélectionner et qualifier les candidats à l'acquisition mais à la fin, le potentiel des deux programmes d'acquisition a été à peu près égale. Certes, le fabricant a eu une proposition moins risquée, car ils ont été étendent leurs activités actuelles mais avec une nouvelle gamme de produits et de nouveaux clients. Cependant, le risque de définir un nouveau marché, l'emballage une nouvelle gamme de produits et de les mettre sur le marché en neuf mois n'a été que partiellement compensé par le fait que les nouvelles offres seraient faites à des clients existants qui avaient partagé les risques avec l'entreprise avant.

comparant les projets

La différence la plus significative entre les deux méthodes était la vitesse et l'intensité appliquée aux projets. La société de production a démontré prudence, et un tempo presque laborieux alors que le Call Center Société a attaqué l'effort avec la vitesse et l'intensité téméraire. La différence de vitesse ne doit pas être confondue avec une différence de réflexion et il est probable que l'effort total investi par les deux équipes est comparable lorsque le nombre de personnes et la durée des journées de travail est considéré.

Les deux programmes se révéler avoir plus de similarités que de différences jusqu'à ce que les plans d'assimilation sont étudiées, puis une réponse aux deux questions ci-dessus se révèle. Les deux sociétés ont élaboré des plans pour amener les entreprises ensemble et comment ils allaient travailler assimilation suivant.

  • Pour minimiser le changement, l'entreprise de fabrication choisi d'avoir les quatre divisions acquises travaillent sous gestion combiné choisi dans leurs rangs et fonctionnent de façon autonome à partir du parent.

  • Afin de maximiser la valeur du produit, la société Call Center a choisi de combiner les cinq acquisitions et d'exploiter séparément des opérations en cours, mais d'intégrer la direction générale et opérationnelle dans la mesure du possible.

Dans leur effort pour minimiser le changement, l'entreprise de fabrication laissé la gestion et la direction des divisions acquises à une équipe inexpérimentée. Un cadre supérieur a comparé l'action de «couper la tête d'un poulpe et d'attendre deux des armes pour prendre le contrôle." Les divisions n'ont pas réussi à consolider ou même collaborer. Essentiellement, ils ont continué à fonctionner comme avant l'acquisition sans la force unificatrice de la société mère. Sur une courte période de temps, les clients sont devenus confus, les fournisseurs ont profité de la désunion et les employés sont devenus peur de l'échec de l'entreprise.

Le plan nécessaire d'intégrer les entreprises et la gestion de transition a forcé le Call Center Company pour examiner tous les systèmes opérationnels et de se concentrer sur la prestation d'une suite intégrée de produits à un client important. Par conséquent, ils ont pris des mesures réfléchies afin de s'assurer que les personnes essentielles resteraient productive; à mélanger les processus opérationnels assurant continuellement ses produits et la prestation de services, et d'apporter le meilleur des meilleures technologies de chacune des sociétés pour créer la Premium Suite du produit. En considérant véritable assimilation des personnes, les processus et la technologie, tous les effets négatifs subis par l'entreprise de fabrication ont été évités.

Le Manager de Transition explique son approche que compte tenu de «quelque chose de vieux et quelque chose de nouveau, quelque chose d'emprunté, quelque chose de bleu et quelque chose d'audacieux." L'objectif audacieux de six mois à la prestation de services set tout le monde sur un seul objectif éliminant ainsi l'ambiguïté du but et forçant la plupart des gens à regarder au-delà de l'acquisition. En examinant les valeurs et la culture des sociétés acquises, elle a réussi à intégrer certaines de caractère de la vieille société dans le nouveau. L'examen de ce que les gens voulaient jeter lui a fourni l'occasion de faire la nouvelle entreprise plus attrayante en créant quelque chose de nouveau pour eux. En tenant compte de ce que les gens voulaient faire de leurs rôles et les sociétés antérieures, elle a évité retrait des forces d'attraction forts qui pourraient avoir causé l'attrition. Son élément bleu »est traduit en couleur ou plus précisément la manière festive avec laquelle toutes les activités et les communications ont été exécutés à garder le moral haut.

Conclusion

La formule pour la gestion des transitions est trompeusement simple, mais c'est là que réside sa puissance. Peu importe l'ampleur du changement, les gens seront effectués par elle et sans gestion active et réfléchie ceux qui sont effectuées peuvent réagir de manière indésirable.

Un texte de gestion du changement suggère que les lions vont s'épuiser avant d'attaquer ce qu'ils pensent que le problème est alors que les mules vont creuser leurs talons et résister au changement entêtement. Il y aura aussi un certain nombre de moutons qui moulin autour de regarder les lions effrayants qui semblent paver une route sûre et les mulets qui semblent avoir beaucoup de bonnes raisons pour ne pas changer. Notre ami Manager de transition suggère la construction d'un plan pour garder les lions concentré sur l'objectif; aider les brebis à l'aise après les lions;. Et, si nécessaire, de nourrir les mules aux lions

Considération réfléchie de ce qu'il faut préserver; ce qui sera nouveau et attrayant, ce qui devrait être reporté, comment maintenir une haute énergie à travers la transition, et quel est l'objectif audacieux permettra aux gens de réfléchir passé le changement fournit une base solide pour la planification de la transition. Examen des personnes, les processus et les systèmes de technologie élargit le plan et places accent sur les besoins d'affaires. planification de la transition combiné avec un fort accent sur l'exécution du travail a permis aux organisations d'émerger de même les efforts de changement les plus difficiles forts que les électeurs étaient au début.

Cet article a paru dans le Mid-Range Computing.

À propos de l'auteur

James F. Dowling est l'ancien vice-président du cabinet de consultation d'alignement au Technology Center de l'évaluation (TEC), basé à Montréal, Québec, Canada. TEC recherches, il les produits et les fournisseurs ainsi que les sociétés de façons d'obtenir la valeur commerciale des TI.

 
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