Outils et pratiques Lean que d'éliminer les déchets de fabrication




Outils et pratiques qui traitent des déchets

Lean Manufacturing : A Primer décrit sept catégories de déchets. La douzaine suivante ou des outils et des pratiques de fabrication sans gaspillage techniques si essentielles sont utilisées depuis longtemps pour limiter ou éliminer certains de ces types de déchets. Notez que ce n'est pas nécessairement une liste exhaustive, pas plus que les éléments qu'il contient dans un ordre particulier d'importance.

Ceci est la deuxième partie d'une note en plusieurs parties.

The Five S s

La première pratique mentionnée ici a jailli du même système japonais qui a donné naissance à l'origine lean manufacturing. Le cinq S s 'est une méthodologie pour organiser, nettoyage, le développement et le maintien d'un environnement de travail productif pour créer un espace de travail qui est plus organisée et efficace. Le raisonnement derrière le cinq de S, c'est un espace de travail propre et offre un environnement plus sûr et plus productif pour les employés et favorise une bonne affaire. Les cinq termes commençant par «S» sont des disciplines manuelles employés doivent utiliser pour créer un milieu de travail adapté à la production allégée. Le premier terme, sort ( seiri en japonais), des moyens pour séparer les éléments nécessaires à partir de celles inutiles et enlever ce dernier. Le second terme, simplifier, redressez , ou mettre dans l'ordre ( seiton en japonais) signifie d'organiser soigneusement articles pour l'emploi. service , balayage , ou gommage ( seiso en japonais) signifie pour nettoyer la zone de travail pour établir la propriété et responsabilité, tandis que normaliser , systématiser , ou planning ( Seiketsu en japonais) signifie pour normaliser les efforts des listes de vérification, de sorte Quant à la pratique des trois principes précédents de la sorte, de simplifier et de broussailles sur une base quotidienne. Enfin, soutenir ( shisuke en japonais) signifie de toujours suivre les quatre premiers de S afin de créer une culture disciplinée que les pratiques et répète les cinq principes S jusqu'à ce qu'elles deviennent un moyen de vie des employés.

contrôles visuels

En termes d'outils, lean manufacturing tend à se concentrer fortement sur les contrôles visuels pour rendre la vie plus facile pour les opérateurs et pour éviter les erreurs. Contrôle visuel exige que la totalité lieu de travail est mis en place avec des signaux visibles et intuitive qui permettent à tout employé de savoir instantanément ce qui se passe, de comprendre un processus, et de voir clairement ce qui est fait correctement et ce qui est hors de propos. Mécanismes de contrôle visuels typiques incluent signes avant-coureurs, les balises de verrouillage, des étiquettes et des marquages ​​de couleur. Un exemple est Andon, une carte électronique qui offre une visibilité de l'état du sol ainsi que des informations pour aider à coordonner les efforts des centres de travail liés, par des feux de signalisation qui sont vertes (pour «courir»), rouge (pour "stop"), et jaune (pour «besoin d'attention"). Le principal avantage du contrôle visuel, c'est qu'il s'agit d'une méthode simple et intuitive qui montre un employé rapidement quand un processus fonctionne correctement et quand il n'est pas.

travail standardisé

Sachant que les processus à exécuter est aussi important que de savoir quand ils fonctionnent correctement. Afin de s'assurer que le niveau requis de qualité des produits, la cohérence, l'efficacité et l'efficience sont réalisés, processus étape par étape documentés, ou des procédures de fonctionnement standard (SOP), sont nécessaires pour définir la standardisée travail nécessaire pour réduire les erreurs et les temps de contact. Travail standardisé est l'un des outils les plus négligés de la fabrication sans gaspillage, malgré entraînant la création utile et la documentation des opérations clairement définis pour les travailleurs et les machines. Ces opérations clairement définies permettent aux fabricants d'appliquer les meilleures pratiques pour les processus de fabrication. Travail standardisé fournit également les bases d'une amélioration continue, depuis des processus documentés peuvent être plus facilement analysés et améliorés. Pour définir le travail standardisé, PNF devraient utiliser des images, des mots, des tables, des symboles, des couleurs et des indicateurs visuels pour communiquer, un message intuitive conforme à diverses groupes de travail. Ces instructions graphiques, aussi connu comme feuilles de méthode de fonctionnement (OMS), expliquent chaque étape de la séquence d'événement (SOE) défini pour une ligne de production donné, et peut concevoir et produire des instructions de travail visuels sur papier ou sur écran.

Mistake Proofing

Comme l'amélioration continue est l'un des principaux concepts derrière lean manufacturing, anti-erreur , ou Poka-Yoke en japonais, est une réduction importante des déchets outil. anti-erreur est une activité essentielle de sécurité intégrée pour éviter les erreurs à la source. En termes simples, anti-erreur est un appareil, un mécanisme ou technique qui empêche soit une erreur d'être fait ou fait l'erreur évidente afin d'éviter un défaut du produit. L'objectif de l'épreuve d'erreur est soit d'éviter de causer des défauts de fabrication ou de veiller à ce que chaque élément puisse être inspecté de façon rentable afin qu'aucune articles défectueux atteignent les processus en aval. Par exemple, dans une opération d'assemblage, si chaque partie correcte n'est pas utilisé, un dispositif de détection détecte qu'une partie était inutilisée et arrête le fonctionnement, ce qui empêche l'assembleur de bouger la partie incomplète à la station suivante ou le début d'une autre opération.

Total Productive Maintenance

Lean manufacturing nécessite davantage les fabricants à résoudre les problèmes de productivité de l'équipement grâce à l'adoption de Total Productive Maintenance ( TPM ) , qui est un ensemble de techniques, à l'origine mis au point par Denso dans le groupe Toyota au Japon, qui se compose de maintenance corrective et de prévention de maintenance, ainsi que des efforts constants pour adapter, modifier, et affiner équipement pour accroître la flexibilité, de réduire la manutention, et promouvoir les flux continus (voir Lean Asset Management-Est entretien préventif anti-maigre? ). TPM est l'opérateur axée sur l'entretien qui implique l'ensemble des salariés qualifiés dans toutes les activités de maintenance. Son but, main dans la main avec ce qui précède cinq S'S, est d'assurer la disponibilité des ressources en éliminant les accidents liés à la machine, les défauts et les pannes qui sève efficacité et la productivité vidange sur le sol de l'usine. Cela inclut des pertes de configuration et de réglage, le ralenti et les arrêts mineurs, les vitesses de fonctionnement réduits, les défauts, la reprise, et les pertes de rendement de démarrage.

est un enjeu crucial pour l'atelier, comme dans un environnement pauvre une machine descendant peut arrêter la chaîne de production ou de débit. En conséquence, TPM et d'autres la gestion des actifs d'entreprise avancée (EAM) Options augmentation de la fiabilité des équipements, et d'améliorer ainsi la disponibilité, réduire les temps d'arrêt, de réduire les déchets de produit (et le temps perdu gérer que la ferraille), et d'augmenter les tolérances de la machine (et par conséquent la qualité). Comme une aide supplémentaire, les fonctions de gestion de diagnostic permettent d'identifier automatiquement les situations où la stratégie d'entretien actuel ne fonctionne pas et déclencher un examen de l'amélioration continue. Cela nécessite souvent une aide pour l'entretien axé sur la fiabilité (RDM), qui peut soutenir la stratégie TPM (voir Fiabilité pilotée par l'entretien de clôture de la valeur Gap GMAO? ). Enfin, les systèmes d'entreprise qui peuvent synchroniser la maintenance et la planification de la production devraient maximiser le temps de production disponible et contribuer à un plus grand débit et efficacité globale de l'équipement (OEE).

Simulation est un autre outil pour aider à réduire les déchets liés à l'entretien. En soutenant la simulation, les systèmes de gestion de services avancés incluent généralement le calendrier d'entretien basé sur les plans de production, avec mise à jour automatique du programme d'entretien basé sur la production terminée réelle (avec des liens électroniques vers propres compteurs d'exécution de l'équipement de planifier l'entretien). L'idée est d'éliminer les "Big Six" déchets liés à l'entretien suivantes.

  1. temps d'arrêt de l'équipement     
  2.   Configuration de
  3. et ajustements       
  4. arrêts mineurs ou du farniente         
  5. pauses imprévues           
  6.   Temps passé à faire
  7. produit rejeté suite à une erreur de la machine             
  8. Rejects pendant start-up

Cellular Manufacturing

Déménagement de la maintenance à des procédés de fabrication, la philosophie lean repose traditionnellement sur fabrication cellulaire , qui est un processus de fabrication qui produit des familles de pièces dans une ligne unique ou une cellule de machines contrôlées par les opérateurs qui travaillent uniquement au sein de la ligne ou de la cellule. cellules de fabrication, disposés à minimiser ergonomique travailleurs étirement et d'atteindre pour pièces, des fournitures ou des outils pour accomplir la tâche, souvent remplacés, des lignes de production linéaires traditionnels pour aider les entreprises fabriquent des produits en lots plus petits, assurent un flux plus continu, et améliorer le produit qualité. Un concept connexe, nagara , est le terme japonais utilisé pour décrire un système de production où les tâches apparemment sans rapport peuvent être produites par le même opérateur simultanément. Aujourd'hui, cependant, la pensée Lean va au-delà pur production regroupement à base de cellules et produit.

installation sur un seul chiffre

Depuis lean manufacturing oblige les fabricants à produire à la demande du client seulement, il les oblige à fabriquer des produits toujours plus petits lots. Cela s'oppose aux longues courses traditionnelles de l'équipement et l'illusion qu'il est plus efficace de faire fonctionner un grand lot, QEC basée plutôt d'exécuter plusieurs plus courts qui incluent des changements de. Pourtant, de longues courses signifient des stocks importants, qui à son tour immobilisent d'importantes sommes d'argent et de garder les clients attendent plus longtemps pour les produits finis et services. Cette tendance à petits lots a créé un besoin pour réduire le temps de configuration et de passage tout au long du processus de fabrication. Ceci est accompli par les différents modes de réalisation de l'installation de seul chiffre ( SDS ) idée de réaliser des configurations en moins de dix minutes (par exemple, grâce à des gabarits astucieux, optimisé séquençage interne et les activités externes des processus, des tables à rouleaux ou transporteurs, pinces hydrauliques, boutons et rapides, fixations, etc.) À cela s'ajoute le seule minute échange de mourir ( SMED ) concept de temps de préparation de moins de dix minutes, ce qui a été développé par Shigeo Shingo en 1970 chez Toyota.

Système

Tirez

Un système de traction est une autre caractéristique clé de maigre, de la fabrication axée sur la demande, car le but ultime est d'avoir le flux des matériaux contrôlé, en remplaçant seulement ce qui a été fait consommée. Tirez systèmes, aussi connu comme kanban (venant des mots japonais kan , qui signifie «carte», et interdiction qui signifie «signal») , s'assurer que les exigences de production et de matériel sont basées sur la demande réelle du client plutôt que sur les outils de prévision inévitablement inexacts. Un signal Kanban, qui peut être une carte, des places vides sur le plancher pour les bacs, les lumières, ou un logiciel informatique signal généré, déclenche le mouvement, la production ou la fourniture de matériaux ou composants qui sont généralement détenues dans des bacs de taille fixe. L'objectif est d'améliorer le contrôle des stocks et de raccourcir les temps de cycle de production en contrôlant le niveau des stocks et par le nombre de kanbans dans le système. Au fil du temps et avec l'amélioration des processus, la quantité de composants dans le kanban bin peut être réduit ou redimensionné dynamiquement, à la volée, comme l'exige.

Tirez systèmes et tirez signaux (c.-à-tout signal qui indique quand à produire ou transporter des objets dans un système de reconstitution pull) peuvent être trouvés dans de nombreux départements opérationnels. Par exemple, dans juste-à-temps (JIT) les systèmes de contrôle de la production, un kanban carte peut être utilisée comme signal de traction pour reconstituer des pièces pour l'utilisation du fonctionnement. Dans le contrôle du matériel, le retrait de l'inventaire peut également être exigée par l'utilisation du fonctionnement, avec des matériaux pas publié jusqu'à ce qu'un signal provient de l'utilisateur. De même, dans la distribution, il y aurait un système de traction pour reconstituer les stocks en entrepôt sur le terrain, où les décisions de réapprovisionnement sont faites à l'entrepôt sur le terrain lui-même, et non pas à l'entrepôt central ou végétale.

Inversement, planification des besoins matières (MRP) est un poussoir système, dont la production de programmes basés sur les prévisions et les commandes des clients. Ainsi, MRP crée des plans de «pousser» les matériaux à travers le processus de production en fonction des prévisions qui, par nature, ne peut pas être exacte. C'est-à-dire, les méthodes MRP traditionnels s'appuient sur le mouvement des matériaux à travers les centres de travail fonctionnel orientées ou des lignes de production (plutôt que des cellules maigres), et sont conçus pour maximiser l'efficacité et le coût unitaire inférieur en produisant des produits en grandes quantités. La production est prévue, planifiée, et a réussi à répondre à une combinaison de la demande réelle et les prévisions. Ainsi, des ordres de production découlant de l'échéancier de production de maître (MPS) et MRP ordres planifiés sont «poussés» vers le plancher de l'usine et en stock.

séquençage et le modèle mixte de production

autre outil maigre est séquençage , ou de déterminer l'ordre dans lequel une usine de fabrication traitera un certain nombre d'emplois différents à partir d'une ligne de production en Afin d'atteindre les objectifs (par exemple, les quantités nécessaires chaque jour). Ceci est aussi appelé production mixte modèle , car il rend plusieurs pièces ou des produits différents dans différentes tailles de lot ainsi qu'une usine produit près de la même combinaison de produits qui seront vendus ce jour-là. Le calendrier modèle mixte ou une séquence régit la fabrication et la livraison des composants, y compris ceux fournis par des fournisseurs externes. Encore une fois, l'objectif est de construire des modèles en fonction de la demande quotidienne. Ceci est d'une importance primordiale dans l'industrie automobile, étant donné que la concurrence pour un pourcentage croissant de consommateurs sophistiqués sur le marché mondial est le moteur de fabricants d'équipement d'origine automobile (OEM) à offrir des produits avec un nombre toujours croissant de caractéristiques et options.

Aujourd'hui, du point de vue de la fonctionnalité pure, les voitures et les camions sont de plus en une marchandise, et la différenciation des produits concurrentiels ne peut donc être réalisé principalement en offrant des couleurs uniques, des tissus, des styles, les caractéristiques et les groupes d'options, ce qui créer des milliers de combinaisons possibles pour tout type de véhicule. Stockage de l'ensemble de ces combinaisons est le prix prohibitif, tout en découvrant si une combinaison particulière du véhicule a été produite est beaucoup trop longue, revient à trouver la proverbiale aiguille dans une botte de foin. En outre, les clients exigeants attendent disponibilité immédiate de caractéristiques des véhicules uniques et des ensembles d'options. Ces facteurs créent une énigme-faire pour offrir rapidement et de façon rentable, un véhicule fini personnalisée.

permettant aux acheteurs de configurer uniquement leur propre véhicule et livrer leur "ordre parfait" dans un délai raisonnable exige un changement radical par rapport aux méthodes traditionnelles de production de masse. Ce nouveau processus permet de déterminer les uniques, les exigences individuelles de chaque véhicule et synchronise son assemblage avec livraison juste à temps des composants spécialement configurées par les fournisseurs. Ces composants sont ensuite livrés à l'usine d'assemblage OEM dans l'ordre exact que chaque voiture ou un camion descend de la chaîne d'assemblage final, ce qui permet aux constructeurs de produire un véhicule sur mesure pour chaque client.

Elle se résume au fait que les fournisseurs sont aujourd'hui confrontés au dilemme de garantir des niveaux élevés de satisfaction de la clientèle, telle que mesurée dans les livraisons à temps et la qualité élevée des produits à des coûts raisonnables, tout en s'efforçant simultanément de maintenir bas niveaux de stocks. Par exemple, si un acheteur de voiture sélectionne ou modifie la couleur des sièges en cuir dans le véhicule, il ordonne juste une semaine avant que véhicule démarre la production, comment le fournisseur lui fournir si elle prend le fournisseur douze semaines pour acheter le cuir qui passe sur le sièges? En outre, au sein de la chaîne d'approvisionnement elle-même des besoins réels et de la demande projetée de composants sont généralement désynchronisés.

Historiquement, ces problèmes ont été surmontés par le maintien de quantités supplémentaires de matières premières ou fini comme un «tampon» contre les exigences qui dépassent les montants prévus. Cet inventaire supplémentaire en aval, avec les décalages qui en découlent et les reports de livraison causés par les pics de demande, conspirent à ajouter aux niveaux globaux d'inventaire effectuées par les fournisseurs. Cependant, ces pratiques semblent changer depuis l'avènement de solutions, telles que QAD JIT Sequencing Module ( JIT / S ), qui aident les fournisseurs exécutent la livraison juste à temps des composants configurés tout en coordonnant l'offre et de la demande pour réduire les niveaux de stocks et de réduire le montant des frais supplémentaires causés par l'accélération des activités dans la chaîne d'approvisionnement. Pour ce faire, le module JIT / S intègre la fourniture des fonctions de communication de la chaîne de processus MRP avec ses processus d'exécution, qui sont axés sur la fabrication de produits configurés qui sont livrés au client au moment exact où ils planification et de milieu de gamme ou à long terme sont nécessaires.

Ces solutions class="articleText">

kanban et d'autres techniques de fabrication sans gaspillage et JIT séquençage. Les deux sont axées sur l'exécution, puisque les deux répondre à la demande en temps quasi réel. Toutefois, le lean manufacturing tend habituellement à se concentrer sur la reconstitution et la fourniture de pièces de matières premières (par exemple, les pièces qui sont expédiés dans des emballages standards à la douzaine ou comme beaucoup de cas), tandis que JIT séquençage se concentre sur des pièces uniques (ou configuré), qui sont expédiés individuellement ou livré avec d'autres parties configurées de la même espèce. Dans la pratique, kanban communique une quantité fixe de la demande sur une période de temps variable, ou une quantité variable de la demande sur une période de temps fixe. Aucun de ces procédés répondre adéquatement aux exigences de configuration vus dans le séquençage. En d'autres termes, alors que kanban gérer systèmes généralement la fourniture ou la production d'articles à faible variabilité, le séquençage gère la production de très configurés, éléments variables. Par conséquent, dans une séquence JIT, l'instruction de la demande exprime la configuration exacte de l'élément nécessaire. Par exemple, une exigence pour un siège serait à «livrer bronzage, cuir, siège avant gauche, avec chauffage et d'un mécanisme de soutien lombaire électronique du moteur, en 14:15 pour le numéro du véhicule 12345".

coûts par activité

Une autre pratique de réduction des déchets est la répartition des frais généraux sur une base plus réaliste que la main-d'œuvre directe ou heures de la machine. L'outil qui permet d'obtenir s'agit d'un coût par activité ( ABC ) système comptable, qui accumule les coûts basés sur les activités réalisées et utilise ensuite les inducteurs de coûts d'attribuer ces coûts aux produits ou d'autres bases, telles que les clients, les marchés, ou des projets. Les informations ABC sur les pools de coûts et les pilotes, l'analyse de l'activité et des processus d'affaires est ensuite utilisé pour la gestion par activité ( ABM ) afin d'identifier des stratégies d'affaires, d'améliorer la conception des produits, fabrication et la distribution, et finalement éliminer les déchets provenant de l'exploitation. Le système est utilisé pour donner un reflet plus fidèle des recettes et des coûts réels de la comptabilité analytique traditionnel, dans lequel l'accent est généralement mis sur la réduction des coûts dans tous les différents comptes, en s'appuyant sur la méthode des coûts d'absorption traditionnel à l'évaluation des stocks dont les coûts variables et une partie des coûts fixes sont affectés à chaque unité de production (alors que les coûts fixes sont généralement attribuées à des unités de production sur la base des heures directes du travail, les heures de machines, ou des coûts matériels).

Leveled production

Leveled production , connu dans le Japonais comme heijunka , porte sur des produits produisant dans un cycle uniforme spécifique pour surmonter la file d'attente et les problèmes d'arrêt de la ligne associée à traditionnel fabrication et de faire correspondre le taux prévu des ventes de produits finaux. Production stabilisée signifie que les temps de cycle de production de postes de travail individuels ou des cellules de production sont coordonnés en fonction de la demande des clients, afin que le travail se déplace continuellement et en douceur tout au long du processus de fabrication.

Une façon de parvenir à une production stabilisée en mettant en œuvre takt time (le terme est basé sur le mot allemand pour la baguette de chef d'orchestre, utilisé pour réguler la vitesse, le temps et moment où des musiciens jouent), ce qui signifie baser le taux de production sur une estimation du nombre d'unités par heure doit être traité à chaque galop de travail afin de répondre à la demande du marché. Takt time définit le rythme de production en fonction de la vitesse de la demande des clients, et devient le cœur de tout système de production allégée. Comme le «pacemaker» d'un système maigre, takt time est essentiel pour le bon déroulement du travail à travers les cellules de production, et est un facteur clé dans la planification et la planification du travail. Il est calculé comme le temps de production disponibles par jour, divisée par la vitesse de la demande des clients par jour. Par exemple, si l'on considère la demande est de 10.000 unités par mois, soit 500 unités par jour, et la capacité disponible prévue est de 420 minutes par jour, le temps takt serait alors égal 420 minutes par jour divisé par 500 unités par jour, soit 0,84 minutes par unité, ce qui signifie qu'une unité doit être planifiée pour quitter le système de production en moyenne tous les 0,84 minutes.

En utilisant le temps takt, la production peut être mis soit à un niveau déterminé ou à un niveau entre le minimum et le maximum. Ces niveaux peuvent être définis dans un système informatique pour n'importe quelle date et n'importe quelle longueur d'époque, d'une journée vers le haut. Nivelé résultats de production dans un modèle de demande soutenue, ce qui assure une base prévisible, calendrier lisse et évite les goulets d'étranglement. Cela simplifie la planification et de contrôle (puisque chaque jour dans le plan dans le délai nivelé est fondamentalement la même), crée la stabilité de la production, et donne aux opérateurs une bien meilleure compréhension de ce qu'ils ont à faire chaque jour et comment ils sont performants par rapport aux objectifs et cibles. Il rend aussi la vie plus facile pour les fournisseurs en amont qui peuvent être transmis horaires stables.  

étroitement liée à la notion ci-dessus est la ligne équilibrage , qui peut être utilisé de deux manières. D'une part, il peut être utilisé pour identifier le nombre de travailleurs et les tâches de chaque travailleur doit accomplir pour répondre aux exigences changeantes. Cela nécessite la mise en balance de l'affectation des tâches aux postes de travail d'une manière qui minimise le nombre de postes de travail et minimise la quantité totale de temps d'inactivité à toutes les stations pour un niveau de production donné. En équilibrant ces tâches, l'exigence du délai spécifié par unité de produit pour chaque tâche et sa relation séquentielle avec les autres tâches doivent être pris en considération. D'autre part, la technique peut être utilisée pour déterminer la gamme de produits qui peut être exécuté en bas une ligne d'assemblage pour fournir un flux relativement constant de travail à travers cette chaîne de montage à la vitesse de la ligne prévue (c.-à-takt time).

Flow Manufacturing

En effet, traditionnellement, le lean manufacturing a toujours gardé un tel flux continu d' de matériaux à l'esprit. Lignes de fabrication bien conçus ou cellules sont planifiées et chargés selon takt temps et fonctionner sans heurts grâce à l'utilisation des contrôles visuels ci-dessus et les procédures anti-erreur. Flow Manufacturing tire matériaux de fournisseur externe ou d'opérations d'alimentation internes grâce à un processus de fabrication synchronisée afin de satisfaire la demande des clients. Le terme fabrication de flux de est étroitement liée à, et donc souvent confondu avec d'autres stratégies de fabrication axées sur la demande qui simplifient les processus et d'éliminer les déchets, comme agile, JIT, et la fabrication sans gaspillage, étant donné que l'ensemble de ces utiliser tirer des signaux à reconstituer les stocks et sont sujets à amélioration continue. Toutefois, la fabrication de débit s'appuie sur des techniques algorithmiques supplémentaires pour aider les fabricants à créer un produit sur un jour donné, et dans n'importe quelle quantité donnée, y compris la «quantité d'un seul» (c.-à-QEC = 1), tout en gardant les stocks au minimum et de raccourcir les temps de cycle pour remplir les commandes des clients de plus en plus rapidement.

Pour soutenir flux continu, planification des ressources d'entreprise (ERP) doivent fournir un calendrier basé sur la fréquence et l'application d'exécution qui permet de maintenir le temps takt au long des opérations et ne nécessite pas de travaux ordonnances ou autres documents. Pour plus d'informations, voir Tirez contre Push: une discussion sur Lean, JIT, Flow, et MRP traditionnel .

Ceci conclut la deuxième partie d'une note en plusieurs parties.

 
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