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Réactivité-Can Multi-Enterprise IT jamais réalisé?

Écrit par : Predrag Jakovljevic
Date de publication : juillet 18 2013

Pour suivre le rythme de la nature volatile du marché mondial d'aujourd'hui, de nombreux fabricants mondiaux ont fait disparaître la chaîne d'approvisionnement verticale traditionnelle. Les chaînes d'approvisionnement horizontales et virtuel sont les dernières tendances en matière de gestion de la chaîne d'approvisionnement (SCM), car ces systèmes sont plus souples et plus réactifs aux changements qui se produisent inévitablement lorsqu'on fait des affaires aujourd'hui. Mais avec cette plus grande flexibilité vient un prix: les fabricants ont maintenant moins de visibilité dans et moins de contrôle sur leurs processus de chaîne d'approvisionnement. Pour plus d'information sur les tendances de SMC, s'il vous plaît voir la première partie de cette série, Qui pourrait objecter à plus rapides, les chaînes de l'offre plus réactive?

Pour savoir ce que les fabricants d'outils doivent reprendre le contrôle de leurs chaînes d'approvisionnement, il peut être utile de regarder les applications et les systèmes qu'ils utilisent actuellement.

Réévaluer Outils et pratiques existantes

Les entreprises ont besoin de réexaminer et de repenser leurs processus de chaîne d'approvisionnement et des outils de soutien informatique pour accueillir collaboration plus sensibles à l'intérieur, un contexte multi-échelon multi-entreprises. Planification des ressources d'entreprise plus courant (ERP) à l'utilisation (comme backbones techniques) ne souffrent pas seulement de l'intégration verticale d'esprit (c'est à dire qu'ils ont une seule entreprise ou la fabrication en interne orientation), ils souffrent aussi d'être prévision plutôt que par la demande entraînée (voir axée sur la demande Versus matériaux traditionnels Requirement Planning ) et de traiter avec les tranches de temps prolongées (c. semaines, des mois, ou des cycles trimestriels). Cependant, ces systèmes enregistrent simplement l'histoire transactionnelle, et ils exigent de nombreux procédés complémentaires pour traiter les opérations. En d'autres termes, les systèmes ERP ont pour déclencher un trop grand nombre d'autres transactions externes (souvent manuel) pour gestion plus fine de se produire.

Pour illustrer, parfois, les utilisateurs doivent exécuter les étapes manuelles sur les données ERP pour le rendre apte à l'emploi. Ces mesures peuvent inclure la création de dépêches de production et les horaires des lignes de production, qui sont souvent présentées dans un tableur post-traitement au lieu de venir directement à partir du système ERP dans un format utile. En outre, les systèmes ERP ne peuvent généralement pas effectuer les opérations suivantes: la carte des éléments individuels à des gammes de produits; reconnaître les règles ordre d'ordonnancement les plus appropriés; jours divisés en équipes, et présente entrée, comme l'ajout de produits finis reconstitution doit le planificateur de production dans un hors- of-the-box manière.

Quant à l'ordre prometteur qui est nécessaire lors du déplacement vers un make-to-order (MTO) environnement, les systèmes ERP peuvent généralement montrer inventaire disponible. Mais ce que les fabricants du MTO ont besoin de savoir est (centre de travail) la capacité de la ligne exacte du produit pour une opération de routage particulier en voyant la fente ouverte suivante en temps réel à partir d'une seule vue. Ces entreprises ont également besoin de connaître la disponibilité des matières premières afin de s'assurer que la capacité peut être utilisée.

Un système d'exécution de fabrication de (MES) peuvent aider à résoudre ces problèmes à un degré -voir quelles sont Manufacturing Execution Systems? Cependant, en plus aux problèmes bien connus de l'intégration de deux systèmes qui "vivent dans des mondes différents et pensent en des termes différents" (voir Les défis de l'intégration Enterprise Resource Planning et Manufacturing Execution Systems ), la question reste de savoir comment grand un pas en avant une MES visent à réagir aux événements imprévus par rapport à faire plus de la même (ie, l'histoire d'enregistrement, mais en plus granulaire, le niveau de la plante).

(APS)-voir souvenir APS et de planification de la chaîne

En outre, avancé de planification et d'ordonnancement? alimentation (SCP ) systèmes venaient que des améliorations aux ERP à la fin des années 1990, mais seulement en termes d'optimisation stratégique et tactique de niveau (et encore, principalement dans le domaine de la planification à long et moyen terme), avec pratiquement aucune aide en termes de conseil opérationnel en temps réel pour fournir une solution ou une action dans l'entaille du temps.

APS utilise la programmation linéaire, ce qui impose des restrictions sur la façon dont il arrive à des solutions optimales, puisque la programmation linéaire ne traite pas bien avec l'incertitude. Le système APS suppose que les paramètres d'entrée sont fixes et certain, que les relations sont claires, et qu'une seule action se traduit par un résultat unique. Cependant, dans une chaîne d'approvisionnement sophistiquée, les actions peuvent avoir des résultats non linéaires que ces systèmes ne peuvent pas prévoir. En d'autres termes, les applications de planification axés ne permettent pas une réponse assez rapide lorsque des changements dans la demande, des stocks ou l'approvisionnement, la capacité, la gamme de produits ou commandes se produisent. Au mieux, ces systèmes offrent un autre exercice de replanification et les analystes ont ensuite pore-dessus des montagnes de données non pertinentes pour trouver la cause du problème.

Bien que cela ne signifie pas que les calculs de l'APS sont inutiles et ne peut faire confiance, cela signifie que les calculs doivent être comparés à des résultats concrets, et certains processus peut avoir besoin d'être modélisé ou simulé séparément. Une solution possible pour les gestionnaires se douter que quelques-unes des entrées de l'APS sont très variables serait de lancer une simulation de Monte Carlo, qui utilise des variations aléatoires pour simuler hasard. Cependant, même si ces solutions disponibles sur le marché existent (similaire à l'ERP et les produits APS), ceux-ci seraient trop souvent se limiter à un nombre limité d'utilisateurs formés et ne se prêtent bien à l'environnement en temps réel de collaboration.

Certaines organisations vont alors se tourner vers intelligence d'affaires (BI) et de solutions analytiques, car si les systèmes ERP et APS ont Analytics faibles, ils vont probablement arriver à simplement possible plutôt que des solutions optimales. Cependant, tout en investissant dans les systèmes d'aide à la décision gestion (SSD) doit devenir une priorité en termes de temps et de dépenses une fois les systèmes transactionnels sont complets, BI SSD principalement score et magnifier l'histoire. Ils sont incapables de fournir une réponse utile à la "Et maintenant?" Situation d'un client d'annuler une commande importante (ou augmenter une quantité d'ordre) ou un département d'ingénierie introduction d'un nouveau produit. Analyse prédictive de la demande et du comportement des clients peut aider dans de telles situations (voir Analytics-Le Predictive avenir de Business Intelligence ), mais à notre connaissance, de telles solutions disponibles dans le commerce pour les procédés de fabrication et de distribution n'existent pas actuellement.

planification industrielle et commerciale (S & OP) vient également à l'esprit comme un outil aidant. Dictionnaire APICS définit S & OP comme

un processus visant à élaborer des plans tactiques qui assurent la gestion de la capacité de diriger stratégiquement ses activités pour obtenir un avantage concurrentiel sur une base continue par l'intégration des plans de marketing centrée sur le client pour les produits nouveaux et existants avec la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Le processus rassemble tous les plans de l'entreprise (ventes, marketing, développement, fabrication, approvisionnement et financiers) dans un ensemble intégré de plans.

Pourtant, alors que S & OP est un énorme pas vers l'établissement et à leur inculquer et efficace collaboration, celle par laquelle toutes les parties peuvent explorer les options, se débattre avec des compromis, et de développer une compréhension partagée et un engagement mutuel à un résolution, le problème est dans S & OP est en se concentrant principalement au sein de la même entreprise et sur le niveau des plans tactiques (par rapport à ceux d'exploitation).

APICS Dictionary continue à définir le processus comme étant

effectuée au moins une fois par mois et est passé en revue par la direction à un niveau agrégé (famille de produits). Le processus doit concilier tout offre, la demande et les plans de nouveaux produits à la fois au détail et les niveaux globaux et de les attacher au plan d'affaires. Il s'agit de la déclaration définitive des plans de l'entreprise pour le court ou à moyen terme, couvrant un horizon suffisant pour planifier les ressources et de soutenir le processus annuel de planification des activités. Exécuté correctement, le processus S & OP relie les plans stratégiques de l'entreprise avec son exécution et les mesures de rendement avis d'amélioration continue.

En résumé, les applications traditionnelles ont été conçues pour la planification à long terme qui se déroule dans une seule entreprise. Par conséquent, leur approche et l'architecture sont basées sur un lot séquentiel de traitement (ie, planifier et mesurer les informations d'exécution), et avec des temps de cycle prenant semaines. La masse des analyses complexes nécessite plusieurs heures à se régénérer, donc les mises à jour ERP sont souvent gérés week-end ou une nuit sur. Un tel délai n'est plus acceptable ou approprié, en tant que participants de la chaîne d'approvisionnement sont à la recherche d'informations immédiates et réponses.

recours à des feuilles de calcul ne va pas aider Supply Chain réactivité Soit

Par conséquent, malgré le fait que de nombreux fabricants ont investi dans des systèmes ERP et APS, la plupart continuent à utiliser les rapports de lots intempestifs et des tableurs misérables pour gérer la performance de leurs opérations. Ces outils se sont révélés être des méthodes inefficaces et source d'erreurs de support de décision, résultant en se fondant sur des conjectures instruits plutôt que sur une analyse dynamique précis pour aligner les décisions opérationnelles avec les objectifs stratégiques décision. Ainsi, malgré l'utilisation de tableurs et autres outils de bureau (voir vendeurs Harness Excel (et Office) pour gagner la partie inférieure de Business Intelligence du marché ), cette "réalité-gap, un processus de résolution de problèmes" est encore essentiellement manuelle et intuition fondée et, comme tel, presque jamais rapide ou efficace.

Pour ajouter du sel sur la plaie, les applications traditionnelles ne permettent pas facilement de partage d'informations entre les entreprises partenaires, car ils ont une exclusive échange électronique de données (EDI) ou un appartement l'installation des fichiers de transfert au mieux, ce qui signifie qu'ils ne peuvent pas créer et supprimer des liens de partenariat dynamique. Les faiblesses de ces solutions ne sont amplifiées quand il s'agit de sous-traitance, ils offrent très peu en termes de visibilité sur plusieurs sites partenaires et des systèmes de données.

Comprendre le contexte global de l'entreprise est impossible avec de nombreux systèmes disparates et déconnectés, car aucune demande unique peut accéder à toutes les données. Par exemple, si un système de gestion du transport (TMS) est étroitement lié à un système de gestion d'entrepôt (WMS), les TMS peuvent alerter le gestionnaire de transport d'un problème de transport, pour par exemple, et le WMS aurait à son tour informer le responsable de l'entrepôt. Le directeur serait alors veiller à ce que le reste de la commande est toujours livré au client (avec le client est avisé de l'ordre de retour). Inversement, dans le cas d'une déconnexion, si le gestionnaire de transport trouvé et envoyé un autre, ni le responsable de l'entrepôt, ni le client aurait le savoir, et le client recevrait probablement envois en double (mais qui sait quand).

Outre l'automatisation minimale et la vitesse insuffisante et d'optimisation, peut-être le problème réalité de l'écart le plus gênant est le "plusieurs versions de la vérité" la situation. Avec plusieurs personnes travaillant sur le même problème (tant au sein de l'entreprise et à travers la chaîne d'approvisionnement), sources de données différentes se trouvent parmi les feuilles de calcul individuelles de chaque personne. Même si chaque partie a la même source de données, en théorie, chacun aura probablement acquis les données à un autre moment, et que les données évoluent inévitablement au fil du temps, ces participants auront à nouveau des données différentes, ce qui donne à son tour les différentes versions de la vérité . En conséquence, différentes personnes vont probablement arriver à différentes solutions «optimales».

Dans les contraintes de temps intenses de l'écart de la réalité, un processus de décision lent, manuel est encore compliquée par le problème "quelle version croyez-vous?". Ces facteurs ne font qu'ajouter à la complexité et le retard. Notamment, lorsque des problèmes surgissent (un changement majeur dans la demande, une commande urgente, les ruptures d'approvisionnement, et ainsi de suite), comme ils l'ont toujours la volonté n'ya pas de temps à attendre que les rapports ERP, creuser des données entre de multiples sources, ou effectuer ad hoc analyse utilisant des tableurs. Ainsi, pour coordonner les réponses à travers l'entreprise virtuelle, les propriétaires de marques ont souvent à gérer la réponse de la demande à travers leurs réseaux d'exécution par la force brutale, et en s'appuyant sur des tableurs en constante évolution pour faire face conduit inévitablement à des biens mal distribués et les commandes partielles inutiles.

C'est la deuxième partie de la série cinq parties en mesure de s'opposer à l'accélération, les chaînes de l'offre plus réactive? La troisième partie explore les caractéristiques et fonctionnalités que les fabricants d'aujourd'hui ont besoin d' à partir de SMC pour reprendre le contrôle de leurs chaînes d'approvisionnement et de maintenir leur avantage concurrentiel.

 
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