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L'avenir du produit Oracle: ce que le passé peut le dire?

Écrit par : Predrag Jakovljevic
Date de publication : juillet 18 2013

Acquisition Histoire de

Oracle

Oracle de la décision d'acquérir PeopleSoft , qui est finalement arrivé à maturité en Décembre avec une offre de prune environ 10,3 milliards de dollars (USD), a été une tentative de devenir le deuxième plus grand fournisseur d'applications d'entreprise sur le marché. Toutefois, Oracle, n'a pas une histoire de grandes acquisitions et n'a jamais été confronté l'effort d'intégration massifs nécessaires pour être tirer parti de son nouvel atout. Par ailleurs, Oracle est géré par une équipe de gestion qui n'a jamais manœuvré une entreprise grâce à une prise de contrôle de cette ampleur. Il sera capable de digérer ce qu'il a mordu, le plus grand trophée de l'histoire du logiciel des applications d'entreprise?

La cinquième partie de la Alors que Oracle et PeopleSoft sont à fusible, compétiteur clients Ruse de fin (un peu) Bemused série.

En effet, pendant près de trois décennies depuis sa création, Oracle a été nettement plus enthousiastes au sujet de l'acquisition. Toutefois, certains de ses pépites fonctionnel provenir d'un certain nombre d'acquisitions ciblées de petites entreprises. Oracle a commencé sa frénésie d'achats à la fin des années 1990 avec une série d'applications analytiques et les entreprises de commerce électronique, comme seul sens , un fournisseur de gestion des métadonnées; Thinking Machines d', un ensemble de données outil d'exploration et Carleton un Extract-Transform-charger outil (ETL), et a poursuivi ses acquisitions de produits ponctuels dans les années 2000. (Voir Oracle achète Carleton Corporation pour améliorer Offre Entrepôt , etc) TopLink a été acquis auprès WebGain en 2002, en ajoutant une couche de mapping objet-relationnel à la Oracle Application Server , et Indicast est devenu la composante des services de voix.

Puis, en 2001 3Cube de logiciels de collaboration en ligne est devenu une partie de l'Oracle iMeeting produit. En outre, en 2002, de Stetlor Temps d'entreprise produit est devenu Oracle Calendar , une partie de la Oracle Collaboration Suite . Les acquisitions de NetForce et Travaux de chantier Solutions en 2002 et 2004, respectivement, ont été utilisés pour étendre le champ d'application d'Oracle E-Business Suite au sein de l'industrie des sciences de la vie. Le vendeur a également remporté sa Product Lifecycle Management (PLM) et de gestion de la relation client capacités (CRM) à travers plusieurs acquisitions, dont une aide à la vente configurateur de Concentra et de la gestion du centre d'appels de Polyvalence , toutes deux acquises en 1998. À la fin de 2001, un de streaming conception assistée par ordinateur la technologie de visualisation (CAD) a été acquis auprès Assentive . Cette technologie permet aux équipes distantes d'examiner conjointement et balisage d'un modèle vivant en temps réel et sur le terrain, sans téléchargement de modèle complet ou une connexion T1 rapide (voir Oracle rend son Plan PLM ).

C'est la sixième partie d'une note en huit parties.

première partie détaille l'événement.

deuxième partie a présenté la réponse concurrentielle de SAP et Microsoft.

troisième partie détaille comment la concurrence implique infrastructure.

quatrième partie était une vérification de la réalité.

Cinquième partie discuté de ce que les gains Oracle.

partie Seven est le facteur SAP.

Huitième partie abordera les défis et faire des recommandations.

Acquisitions significatifs avant

Alors qu'il a tacitement amélioré son programme de recherche et développement (R & D) avec l'ajout de ces petites start-ups technologiques, Oracle a seulement fait trois acquisitions importantes avant de PeopleSoft , tous se produisant dans le milieu des années 1990. En 1994, il a acquis le Rdb entreprise de base de données relationnelle de Digital Equipment pour plus de 100 millions de dollars (USD) et, fait intéressant, l'actuel chef de l'Oracle de la technologie de base de données, Chuck Rozwat, est venu avec l'équipe Rdb. Certains pourraient trouver cela plutôt indicative et ayant une ressemblance frappante avec les plans de produits récemment dévoilé pour JD Edwards et PeopleSoft par Oracle jamais eu l'intention de donner Rdb la même attention que celle accordée aux bases de données Oracle. Au lieu de cela, il encourage simplement les utilisateurs à migrer. Pour les utilisateurs qui choisissent de ne pas trop, Oracle a décidé de continuer à soutenir les réactionnaires Rdb pendant dix ans, en contrepartie de frais d'entretien. Pourtant, malgré la poursuite du développement de Rbd, et a récemment annoncé une nouvelle version bêta Rdb libération (dont plus de la moitié du code source est signalé à être nouveau, et écrit sous la propriété d'Oracle), Oracle reste sur le disque comme indiquant que la base de données Oracle ne sera jamais absorber son petit frère.

L'acquisition de Express de la maison de recherche IRI ,

Oracle est une histoire beaucoup moins attrayant. Au début des années 1990, un nouveau type de base de données a émergé qui a menacé la suprématie de bases de données relationnelles, au moins dans les domaines de la BI et des analyses. traitement analytique en ligne produits (OLAP) sont à la base de l'analyse des données les plus complexes d'aujourd'hui et Express a été acquis pour aider Oracle à la concurrence dans ce marché adjacent. Pourtant, dans quelques années, Oracle laisser s'exprimer languir et, dans le processus, a perdu l'initiative et par conséquent la position de tête dans le marché de la BI. Maintenant, Oracle envisage l'acquisition des leaders BI comme Business Objects , Cognos ou Hyperion , pour accéder dans le marché.

troisième reprise

Oracle, qui était de la société de logiciels de fabrication de processus DataLogix , a eu un certain mérite et l'utilisation. Survenant en 1996 plus de 90 millions de dollars (USD), cette acquisition fait Oracle, une force concurrentielle dans certains secteurs de la fabrication de processus (pour avoir des infos pertinentes, voir Will Adonix offrir un foyer chaud à CIMPRO? ).

Le Edwards fusion PeopleSoft et JD

Néanmoins, aucun de ces transactions Oracle fourni avec toutes les leçons pertinentes pour l'aider à consommer une acquisition qui, en termes financiers, est 100 fois plus grand que tout ce qu'il a déjà rencontré . L'histoire nous enseigne que les grandes fusions semblent aller mal, au moins aussi souvent qu'ils vont bien. De toute façon, ils vont rarement sans heurts et échouent souvent à apporter beaucoup augmenter à l'acquéreur. Par exemple, nous analysons ensuite la fusion amicale de PeopleSoft et JD Edwards, pour aider à discerner les défis qui se poseront à Oracle. Oracle a prospéré en cultivant un esprit de compétition intense dans ses propres rangs, contrairement à PeopleSoft, qui a toujours eu une approche de développement plus conviviale et collaborative.

PeopleSoft et JD Edwards apparemment besoin les uns des autres pour augmenter leur présence sur le marché. JD Edwards a été plus forte dans les régions les plus faibles de PeopleSoft comme la fabrication, les industries à forte intensité d'actifs et la gestion immobilière, et lui a permis de se développer dans le marché intermédiaire (voir PeopleSoft Rassemble fabrication et SMC rendra- et PeopleSoft Revamps monde entier pour ses Mid-Market "Express" Conquest ). JD Edwards, en revanche, avait eu du mal à fournir une infrastructure plus évolutive et la fonctionnalité rapidement, et avait constamment affaissement des revenus, qui étaient des domaines dans lesquels PeopleSoft pourrait aider. Apparemment, les deux auraient probablement avantage d'une relation symbiotique. Ainsi, PeopleSoft a initié des pourparlers avec JD Edwards plusieurs mois avant l'annonce de la fusion en Juin 2003.

Selon certaines sources, les deux entreprises avaient moins de 10 pour cent des clients en commun, et PeopleSoft avaient prédit des économies de coûts allant jusqu'à 200 millions de dollars (USD) d'ici la fin de l'année 2004 et comptait plus de 190 millions de dollars (USD ) à la fin du troisième trimestre de 2004. Les licenciements ont été minimes dans la société nouvellement fusionnée de 12.000 forte, avec PeopleSoft terminant environ 1000 membres du personnel, et la fermeture de certaines installations redondantes, et la fusion d'autres.

Le JD Edwards et PeopleSoft fusion a été considérée comme un accord complémentaire plutôt que d'un mouvement de consolidation et PeopleSoft a gagné 5000 clients, "saute-mouton" à la place de numéro deux dans les graphiques de logiciels d'entreprise. Il était derrière SAP et Oracle avance. En outre, PeopleSoft n'a pas exorbitant surpayer pour JD Edwards, offrant une prime d'environ 20%, moins de deux fois le montant de fuite, JD Edwards revenus dans une période de 12 mois. Malgré quelques trimestres décevants plus de 18 mois, les ventes de PeopleSoft ont augmenté d'année en année, comme il a affiché des revenus de 1,95 milliards $ en 2002, 2,27 milliards de dollars en 2003 et projeté de 2,7 milliards de dollars en 2004 (USD). Aussi, en plus d'améliorer et d'élargir la gamme de produits de PeopleSoft, JD Edwards a aidé les revenus de douceur PeopleSoft, a augmenté ses profits, et, finalement, a renforcé son prix d'acquisition. Par tous les paramètres financiers, JD Edwards ressemblait à une bonne acquisition, et culturellement, les deux sociétés étaient assez compatible.

Pourtant, il y avait des défis. Un grand défi est venu de faire les deux entités traiter avec le marché. PeopleSoft est principalement de vendre aux grandes entreprises, tandis que JD Edwards ciblé les petites et moyennes clients, dont certains se sentaient abandonnés après la transaction et étaient résistants à 5 pour cent de PeopleSoft, à travers-le-pension, augmentent pour la maintenance des logiciels et de soutien, qui a été imposée peu de temps après la fusion. PeopleSoft avait restructuré le personnel de vente pour vendre les produits des deux sociétés six mois après l'intégration a commencé. Au début de 2004 PeopleSoft expédiait groupés, des produits cross-intégrés, mais jusqu'à récemment, il y avait peu de preuves de cross-selling. En fin de compte, ceux-ci étaient tout à fait différents marchés, ce qui rendait difficile de créer des synergies entre les forces de vente, étant donné les anciens vendeurs avaient été inévitablement vendent à des clientèles distinctes.

En outre, il n'y avait pas de déclaration de la technologie claire faite sur le sens du modèle d'architecture orientée processus prendrait. Il n'y avait rien d'autre qu'une tentative tardive de se greffer sur la pile de technologie IBM, et en essayant de maintenir les lignes de produits distinctes. Malgré une certaine intégration organisationnelle des équipes de vente et un partage de la propriété intellectuelle, un plan visant à consolider logiquement Code bases-une immense opportunité pour partager les fonctionnalités et tirer parti des économies d'échelle, n'a pas été indiqué.

La société aurait également été trop lente pour expliquer la réorganisation territoriale de son personnel de vente combinée et ne savait pas comment faire face à des revendeurs qui étaient un canal de clé sur le marché pour JD Edwards. Plus précisément, PeopleSoft mal exécuté sa «stratégie de services partagés" tentative qui visait à convaincre les clients de centraliser blancs fonctions de l'entreprise col, comme les ressources humaines et les finances, et d'exécuter les fonctions ministérielles, telles que la fabrication et la distribution, sur le logiciel astucieux JD Edwards. Les clients auraient échoué à adopter cette stratégie en masse , et SAP et d'autres ont exploité la confusion, le leurre clients qui se méfiaient de signer avec PeopleSoft au milieu d'un prochain, offre publique d'achat hostile. Il y avait aussi une défection de revendeurs, à partir de laquelle SAP a pu bénéficier.

Que Oracle Visages

Compte tenu de tout cela, on doit imaginer tâche herculéenne d'Oracle de digérer PeopleSoft, qui est lui-même, encore digérer JD Edwards. Les plans d'exécution plus détaillées n'ont pas encore été publié, mais clairement Oracle cherche à rassurer les partenaires de PeopleSoft existant au sein de son PeopleSoft Connect programme un canal armée de consultants et d'ingénieurs sera nécessaire pour résoudre les problèmes entre les quatre produits différents . Il ya aussi l'espoir que la base de clients de PeopleSoft pourrait être invité à accepter une augmentation de 2 pour cent en frais d'entretien moyens pour amener les frais de PeopleSoft en ligne avec le niveau Oracle, qui se déroule à environ 22 pour cent. Si cela se produit, les clients JD Edwards seraient confrontés à une deuxième montée du niveau des frais d'entretien, mais avec la hausse de PeopleSoft, les clients JD Edwards a également vu une augmentation des niveaux de service. Malgré l'augmentation des flux de maintenance, certains utilisateurs JD Edwards ont également resentfully plaints du manque d'attention de PeopleSoft et PeopleSoft utilisé processus de renouvellement annuel de renégocier contrat de maintenance, la formation, et la licence. Dans la vente, cependant, Oracle a été connu pour être agressif dans la négociation de contrats avec les clients, tandis que PeopleSoft a été considérée comme un partenaire et organisation conviviale. Cela ne fera qu'ajouter à la clientèle anxiété, surtout pour les utilisateurs JD Edwards qui pourrait se sentir comme une boule qui a été avalé par un poisson plus gros, pour être dévoré par un requin à nouveau. Ils pourraient être dit que l'augmentation ne couvrira soutien et «innovation», portant sur le développement d'un nouveau logiciel, et souvent ces entreprises n'ont pas besoin de cet ensemble particulier de fonctionnalités.

La question des frais de maintenance, il faudra une conduite plutôt réceptif par Oracle si elle veut conserver la clientèle, qui, si l'on est à rappeler, était la principale raison de l'acquisition. Son défi consiste à équilibrer la nécessité de conserver l'existant PeopleSoft / JD Edwards 1 milliard de dollars (USD) flux de maintenance par rapport aux avantages de la rationalisation des gammes de produits et de concilier les deux niveaux de frais de maintenance et les systèmes de tarification. PeopleSoft n'a pas offert de prix publiés par utilisateur nommé, mais plutôt utilisé un prix de valeur déroutant en fonction de variables obscurs comme des revenus annuels, l'industrie ou le numéro de l'entreprise utilisatrice des travailleurs. Oracle a besoin de faire cela tout en traitant simultanément des demandes externes de montrer une valeur démontrable de l'investissement 10,3 milliards de dollars (USD).

Une perception qui pourrait être défavorable à Oracle, est que de nombreux utilisateurs 'attendent ils seront appelés à payer plus cher, à la fois pour les frais de licence et de maintenance. Oracle va aussi, dans tout le moins, avoir à traiter avec des mises à jour de sécurité en cours et d'autres améliorations du logiciel de base pour s'assurer que les produits de la PeopleSoft course maintenant partout dans le monde demeurent en sécurité.

outre, bien que Oracle prévoit de soutenir et d'améliorer l'ensemble des produits, il a l'intention de continuer à aller au marché avec seulement Oracle E-Business Suite, et tentera d'orienter de nouvelles affaires à partir des lignes de produits de PeopleSoft tout à fait. Pour être juste, Oracle ne sera pas réellement refuser de vendre ces produits, mais il ne sera pas facile d'acheter eux non plus, puisque de nouvelles ventes, suite initiale d'Oracle sera le centre. Pourtant, le fait que toute entreprise utilisatrice prospective à la recherche d'un système d'entreprise qui est bien adapté pour certaines industries verticales, aura un choix limité, étant donné que les trois produits solides ERP ne sera plus commercialisé activement.

Il ya aussi le défi avec l'architecture orientée services basée projet Fusion bains et sa courbe d'apprentissage abrupte. Cela s'ajoute à trop optimiste calendrier de trente-six mois d'Oracle, l'étendue, la complexité et la différence architecturale des produits concernés, pourraient stopper le développement de plates-formes existantes. En conséquence, certains utilisateurs peuvent être obligés de considérer la migration. En outre, la nouvelle technologie ne sera pas entièrement disponibles jusqu'en 2008, et les engagements de l'infrastructure d'Oracle ne sont pas claires. Bien que cela aurait soutenir IBM et Microsoft bases de données et BEA s 'serveur d'application jusqu'en 2013, on ne sait pas si cela s'étend à la Fusion de projet. La leçon de tout cela est que l'on devrait vraiment essayer de faire la distinction entre la perception de ce que Oracle préfèrerait faire et ce qu'il peut réellement faire en dépit de ses énormes ressources financières et humaines, même si elle veut répondre à tous ses clients » besoins.

À certains égards, la maintenance des logiciels devient analogue à la santé ou d'assurance automobile. Tous les clients finissent par payer l'augmentation des frais lorsque des demandes importantes sont faites par quelques bénéficiaires, indépendamment du fait qu'ils font une demande eux-mêmes. La réponse logique des clients concernés est de magasiner pour une couverture comparable à un prix inférieur au lieu de voir leurs dollars détournés pour le bénéfice des autres. Il est peu probable que les clients de PeopleSoft ebulliently sauter au projet de migration Oracle en masse (sauf, peut-être, pour certains commerces de technologie véritablement Oracle). Les clients d'Oracle Même actuels, qui comprend un malheureux sort déçu par les problèmes de qualité d'Oracle E-Business 11i, pourraient se méfier des futurs produits Oracle, la société devient distrait par l'assimilation PeopleSoft. Ce scénario sera encore compliquée par l'acquisition et l'absorption de Retek par Oracle, en dépit de compatibilité technologique de Retek et un long partenariat avec Oracle.

Ceci conclut la sixième partie d'une note en huit parties.

première partie détaille l'événement.

deuxième partie a présenté la réponse concurrentielle de SAP et Microsoft.

troisième partie détaille comment la concurrence implique infrastructure.

quatrième partie était une vérification de la réalité.

Cinquième partie discuté de ce que les gains Oracle.

partie Seven est le facteur SAP.

Huitième partie abordera les défis et faire des recommandations.

propos des auteurs

Olin Thompson est un dirigeant de processus ERP Partners. Il a plus de vingt-cinq années d'expérience en tant que cadre dans l'industrie du logiciel. Thompson a été appelé «le Père des processus ERP." Il est un auteur et un conférencier fréquemment primé sur des sujets d'acquisition d'une valeur de l'ERP, SCP, e-commerce, et de l'impact de la technologie sur l'industrie.

Il peut être contacté à Olin@ProcessERP.com

Predrag Jakovljevic est un directeur de recherche avec TechnologyEvaluation.com (TEC), avec un se concentrer sur le marché des applications d'entreprise. Il a près de vingt ans d'expérience dans l'industrie manufacturière, dont plusieurs années en tant qu'utilisateur de puissance de l'informatique / ERP, ainsi que d'être un consultant / exécutant et analyste du marché. Il détient un baccalauréat en génie mécanique de l'Université de Belgrade, en Yougoslavie, et il a également été certifié dans la production et la gestion des stocks (CPIM) et dans la gestion intégrée des ressources (CIRM) par APICS.

 
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