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Bureau de gestion du projet: stratégie-cadre

Écrit par : Grant Jonasson
Date de publication : juillet 18 2013

Résumé

Ce rapport décrit une stratégie globale qui permettra à la plupart des organisations impliquées dans la gestion de l'utilisation des «meilleures pratiques» de projets visant à améliorer les résultats de leur projet en créant un centralisée bureau de gestion de projet (PMO) stratégie-cadre. En règle générale, la plupart des grandes sociétés conduisent leurs initiatives dans un mode silo, par département ou de la division, en utilisant les normes de gestion de projet, des lignes directrices, des outils et techniques de leur choix. Souvent, chacun de ces silos maintenir leur propre PMO, souvent dénommés bureaux de gestion de projet satellite.

Une stratégie à l'échelle de cadre PMO, comme décrit dans les sections suivantes, a été développé par des recherches approfondies et des sessions de collecte d'information animées par TEC et par l'adoption de la gestion de projet (PMI) Un guide de l'Institut à l'Organe de gestion de projet de connaissances normes (PMBOK) et le Maturity Model Integration Capability (CMMI) spécifique aux initiatives informatiques publiés par l'Université Carnegie Mellon Software Engineering Institute. Les conclusions et les recommandations décrites dans ce document ont été développés grâce à la collaboration des membres de l'équipe d'analystes de Technology Evaluation Centers Inc. (TEC) et la participation d'experts en la matière externes.   

Ces recommandations, lorsqu'elles sont appliquées convenablement, prononcera une stratégie-cadre de gestion de projet robuste et évolutive pour les initiatives à la fois internes et externes à travers l'entreprise.     

Présentation

technologie entraîne des changements fondamentaux à tous les niveaux de la société, de la façon dont les gens boutique, banque, voyage, et jouer à la façon dont les entreprises organisent et font concurrence. En dehors de ces changements d'un nouvel environnement d'affaires est en train d'émerger, dans lequel les grandes entreprises sont celles qui peuvent exploiter la puissance d'Internet et d'autres technologies pour atteindre plus de clients, de gérer leur entreprise plus efficacement, pour aborder efficacement le respect de la gouvernance et de gérer les risques et comment les parties prenantes (employés, partenaires, fournisseurs et clients) interagissent. Les résultats de la recherche au TEC expliquent comment prospérer dans ce nouveau monde, où les entreprises doivent adopter la technologie de l'information (IT) à travers leur entreprise.         

Il est de plus en plus évident que les fournisseurs de services et de produits doivent changer leur orientation stratégique vers l'application et l'exploitation des technologies de l'information afin de rester compétitif.

améliorer les performances de l'environnement de la technologie d'une organisation est souvent atteint par l'application des principes de gestion de projets et pratiques de bonne. Les projets sont un moyen de répondre aux demandes qui ne peuvent être raisonnablement traitées dans les limites normales de fonctionnement de l'organisation.             

Parmi les secteurs les plus touchés par les grands et complexes projets informatiques sont les secteurs des soins de santé et financiers en raison de leur grande taille et aux besoins en constante évolution. D'autres pilotes comprennent l'avènement de nouvelles exigences de conformité telles que Sarbanes-Oxley SOX 404, Bâle II, HIPAA, SAS 70, etc. En règle générale, ces exigences impliquent la mise en œuvre des contrôles des TI et l'entreprise associée traite ces contrôles soutien.               

Le moyen le plus efficace pour atteindre et maintenir leur conformité réglementaire grâce à l'automatisation des processus d'affaires, à savoir les projets informatiques. De nombreuses applications d'entreprise sont touchés par ces contrôles internes de la finance, de la gestion de contenu d'entreprise, business intelligence à la sécurité de l'information, il est souvent difficile d'établir des initiatives informatiques stratégiques qui permettront d'atteindre une conformité totale.                 

Ce changement d'orientation du travail effectué par les opérations de travail effectué par des projets exige que l'organisation en place des pratiques de gestion de projet standard, y compris les meilleures pratiques, des processus cohérents, des normes , des lignes directrices, des outils et des modèles. Pour assurer la cohérence de l'exécution et de reporting, l'organisation doit aussi assurer la formation en gestion de projet approprié et un référentiel de données pour la génération opportune et appropriée, la collecte, la diffusion, le stockage et l'élimination ultime des informations sur le projet.                   

Ceci peut être réalisé à travers la mise en place d'un bureau de gestion de projet centralisée (CPM), souvent désigné comme le centre de gestion de projet de l'excellence (PM-COE).

rapport stratégique Présentation

Les sections suivantes décrivent un cadre structuré pour la mise en œuvre réussie d'un PM-COE/PMO pour les groupes technologiques internes pour exécuter efficacement les initiatives informatiques dans le cadre du triple contraintes de temps , le coût et la qualité. Le cadre recommandé est basé sur le modèle CPM de TEC, ce qui est cohérent avec la du Project Management Institute Un guide à l'Organe de gestion de projet de la Connaissance (PMBOK). Le PMBOK fournit une référence largement acceptée pour les normes et les lignes directrices, la terminologie, les meilleures pratiques de l'industrie, et la connaissance des principes de gestion de projet éprouvées. Les informations fournies dans le PMBOK décrit les connaissances et les pratiques qui devraient être appliquées à la plupart des projets, la plupart du temps généralement acceptée. L'équipe d'analystes de gestion de projet au TEC a adopté cette stratégie-cadre en combinaison avec des considérations spécifiques clients, y compris l'unicité des projets en cours ainsi que l'environnement culturel et stades de maturité et de capacité au sein de l'organisation. Cela permettra d'assurer que la mise en œuvre des recommandations de stratégie se traduira par la solution optimale pour tout projet informatique basé sur l'organisation.

résultats de l'industrie

En plus de l'aperçu de la stratégie-cadre de l'article 2, l'application du cadre nécessite l'acquisition, l'installation et l'utilisation obligatoire d'une solution de gestion de portefeuille de projets. Les applications typiques pour fournir une solution de gestion de portefeuille de projets centralisés PMO sont les principaux acteurs de l'industrie tels que Primavera, NIKU, Planview, et plus récemment, MS Project avec ses améliorations continues. Un produit que nous sommes impressionnés par le commerce Propulsion Systems PPM produit. Les capacités d'application en temps réel intégrés au produit BPS permet non seulement de reporting en temps quasi réel aux dirigeants (plutôt que d'attendre jusqu'à la fin du mois seulement de trouver des projets sont en retard / hors de portée), et sa capacité à fournir les alertes et les notifications associées basés sur des paramètres définissables par l'utilisateur. Ce produit offre un avantage important, surtout lorsqu'il s'agit d'initiatives de gestion des risques à travers les organismes de réglementation, telles que Sarbanes Oxley, Bâle II Accord, HIPAA, etc

impact des défaillances du projet

Basé sur des études menées par le Standish Group (Rapport du Chaos ) et d'autres groupes de recherche, environ 74 pour cent de l'ensemble des projets informatiques ne parviennent pas à atteindre l'un des trois projets contraintes coût, le calendrier et la qualité. Un tel taux d'échec dans les organisations d'aujourd'hui aura un impact financier substantiel et des résultats dramatiques pour l'entreprise. Le tableau suivant illustre la nécessité pour toute organisation informatique pour améliorer l'exécution du projet.

coût de l'échec du projet

  • 81 milliards (USD) par an est consacré à l'échec des projets informatiques aux États-Unis.

  • 52,7 pour cent des projets informatiques coûté 189 pour cent de plus que les estimations initiales (Standish Group Research).

  •         Organisations
  • paiera un montant supplémentaire de 59 milliards de dollars (USD) pour des projets de logiciels qui seront achevés, mais dépassent leur heure originale estime

  • 10 pour cent d'une organisation IT du temps de personnel est gaspillée (par an) sur le travail qui a contribué aucune valeur à l'entreprise.

  • plus de 275 milliards de dollars (USD) est perdu par an sur environ 200.000 projets de développement de logiciels d'application, en grande partie parce qu'ils n'ont pas la gestion de projet compétent (États-Unis).

l'échec du projet de Change

  • 74 pour cent de tous les projets de TI échouent, sont sur le budget, ou ne respectent pas les échéances initiales; 28 pour cent des projets échouent dans toutes ces catégories.

  • 40 pour cent des projets de TI ne répondent pas aux exigences de l'entreprise.

  • 9 pour cent des projets de développement coûte en moyenne 2,322,000 $ (USD) par les grandes entreprises, ne parviennent pas à entrer dans les délais et le budget.

  • 75 pour cent de la plupart des projets de services basés sur Internet échouent.

  • 31,1 pour cent des projets sont annulés avant qu'ils ne soient terminés

  • 94 sur 100 projets sont relancés, certains ont plusieurs redémarrages
  • .     

programme centralisé de gestion de projet et des objectifs

Comme il est décrit à la section 1, l'implantation d'un système centralisé CPM fournit les avantages de taux de réussite des projets plus élevés et les rapports d'échelle de l'organisation. Afin d'initier la mise en œuvre d'un PMO, les mêmes principes qui s'appliquent à elle initiatives s'appliquent ici. En tant que tel, nous avons défini une mise en œuvre PMO en commençant par les descriptions autour d'objectifs standard, qui peuvent évidemment être modifiés. Ce qui suit fournit simplement un point de départ pour la plupart des organisations. Les objectifs sont une expression, en termes mesurables, de ce qu'une organisation a l'intention de réaliser à partir de l'exécution du projet. Pour s'assurer que l'initiative de configuration PMO accomplit le but recherché, le groupe de gestion de projet au TEC a établi des objectifs ou résultats elle s'attend à réaliser à partir de l'exécution réussie d'une stratégie PMO entreprise primaires et secondaires. Ces onze buts sont compatibles avec les principaux gestion des facteurs de réussite du projet trouvés dans l'étude de benchmarking, meilleures pratiques des groupes de gestion de projet dans les grandes organisations fonctionnelles , produit pour PMI par Frank Toney et Ray Powers. Ce rapport sur les meilleures pratiques est une compilation de données de synthèse et les conclusions d'un projet d'un an qui s'est penchée sur les facteurs clés de succès pour la gestion de projets au sein de grandes organisations fonctionnelles. Il est impératif que cette initiative permet d'atteindre les principaux objectifs suivants.

  • Établir alignement avec PMBOK neuf domaines de connaissances Photos     
        Domaines       Il est essentiel que la création et la mise en œuvre des processus et des techniques de gestion de projets soient compatibles avec cette norme internationalement reconnue. Cela permettra aux gestionnaires de projet à apprendre et à appliquer les méthodes préférées, acceptées par l'industrie de la gestion de projet, et de s'assurer qu'ils sont familiers avec les concepts de la gestion de projet moderne.         

  • Commencer l'adoption SEI programmes d'amélioration du projet CMMI          Photos         
        Mise en œuvre du logiciel (SEI) Capability Maturity Model Integration de l'Institut de génie (CMMI) est une indication de la maturité de la gestion de projet. Pour atteindre le SEI CMM niveau 2 et suivant Niveau-3, 4 et 5, une organisation doit démontrer qu'elle dispose d'un processus à la fois pour la gestion de projet et l'ingénierie logicielle. Il doit démontrer que le processus est documenté, normalisé et intégré dans un processus logiciel standard pour le développement et la maintenance des logiciels. Cet objectif vise à assurer l'alignement de la stratégie PMO et le niveau de maturité de la gestion de projet résultant des exigences compatibles avec les cinq niveaux de maturité des processus (initial, géré, défini, géré quantitativement, l'optimalisation) de SEI CMMI.     

  • améliorer l'exécution du projet Photos     
      Équipes de gestion les plus exécutifs s'attendent à ce que tous les projets de l'organisation seront effectivement planifiées et exécutées dans les contraintes de gestion de projet de temps, de coût et de qualité. Cet objectif porte sur l'amélioration de l'efficacité du projet. Gestion de projet efficace peut être définie comme la livraison à temps, en respectant le budget du projet, et de produire un produit ou un service de haute qualité. Ceci est accompli grâce à l'utilisation d'outils d'entreprise adoptées, les techniques, les modèles réutilisables, un référentiel des leçons apprises et des pratiques géré et entretenu centralement.

  • Consolider les rapports de projet        Photos       
        Personnel de gestion des cadres supérieurs exigent à jour et exacts hiérarchique roll-up des données du projet afin de prendre des décisions efficaces. Le but de cet objectif est de consolider et d'analyser les informations sur le projet relatif aux intérêts de l'organisation. La réalisation de cet objectif permettra d'assurer des données de qualité, assurer le contrôle des documents, et d'établir un point d'entrée unique pour les informations sur le projet et une capacité centralisée de rapports sur les projets.

        Informations sur l'état de projet global qui peut être accessible non seulement en temps réel, mais de fournir des alertes en temps réel se traduira par une capacité à réagir plus efficacement en prenant des mesures correctives en vue d'assurer la réussite des projets de l'organisation.     

  • assurer la répétabilité du processus        Photos       
        Les organisations efficaces de réutiliser des processus et des modèles éprouvés, éliminant ainsi la nécessité de «réinventer la roue». Ici, l'accent est mis sur le développement, la mise en œuvre et le maintien d'un processus de gestion de projet unique qui guide la façon dont les projets sont lancées, planifiées, exécutées, contrôlées et fermées. Cela nécessite l'PMCOE / PMO pour planifier et mener la mise en œuvre de la méthodologie, des examens réguliers des processus et des révisions, et pour recueillir et analyser des données sur l'utilisation de la méthodologie et de l'efficacité. La méthodologie devrait assurer la cohérence entre les projets relatifs à la planification du projet, l'exécution et le reporting. Avoir une méthodologie qui fournit une approche cohérente de la gestion de projet tout au long de l'organisation est un attribut clé d'une organisation de gestion de projet à échéance.     

  • en œuvre la gestion de portefeuille          Photos         
        En raison de ressources limitées au sein de toute organisation, et non pas tous les projets proposés peuvent être effectués. Bien que certains de gestion de portefeuille est faite au niveau départemental PMO, une fonction de gestion de portefeuille de haut niveau doit également être mise en œuvre au niveau PMCOE / PMO centralisée. Mesurer la performance du projet et l'impact des résultats du projet sur les exigences du projet est la mise au point de cet objectif. Les dépenses en immobilisations, la durée du projet, les coûts et les avantages attendus et l'utilisation des ressources humaines affectent tous la réussite à long terme de l'équipe décisions d'affaires exécutives.     

  • exécutif parrainage

    Il est essentiel pour le soutien de la haute direction initiation, la promotion et le financement d'une initiative PMO. Un promoteur fort est nécessaire pour assurer la mise en œuvre réussie d'un PMO. L'organisme parrain de créer le comité de direction, de communiquer les objectifs commerciaux, les stratégies et les besoins, assurer la disponibilité des ressources, faciliter les communications d'avancement de la mise en œuvre à l'exécutif, fournir des conseils en ligne avec le plan de mise en œuvre (charter), et nommer le directeur du CPM avec l'autorité associée paramètres.

Ces éléments représentent les objectifs essentiels de la mise en œuvre d'une initiative centralisée de gestion de projet.

En outre, il ya quelques objectifs secondaires qui devraient également être poursuivis. Ils sont énumérés ci-dessous, et la plupart de ces objectifs peuvent être atteints simplement en raison de la réalisation des objectifs primaires.

  • améliorer l'environnement de gestion de projet        Photos       
        Une formation efficace de gestion de projet, en accord avec PMBOK de PMI avec le soutien et les outils fournis par les différents produits permettra à l'organisme de gestion de projet du groupe de la haute direction pour atteindre le statut professionnel. Cet objectif vise à établir des exigences de compétences pour tous les partenaires du projet, aider les individus répondent aux exigences de qualifications et de compétences par des programmes de formation et de certification, et la formalisation d'un plan de carrière pour les gestionnaires de projet au sein de l'organisation.     

  • attirer et retenir du personnel de qualité        Photos       
        En tant qu'organisation obtient une reconnaissance pour son leadership en gestion de projet, il sera d'attirer et de retenir des professionnels de la gestion de projet hautement qualifiés. Il est prévu que d'un environnement de gestion de projet favorable, résultant des principaux objectifs atteints, ira un long chemin à attirer de nouveaux gestionnaires de projet. Un bon gestionnaire de projet est une ressource rare, si cet objectif se concentre sur une approche proactive dans l'élaboration de programmes visant à attirer, sélectionner, retenir et les gestionnaires de projets les plus performants enrichissantes.     

  • Reconnaître épargne Photos     
        Comme indiqué dans le Standish Chaos rapport du groupe, l'échec du projet est très coûteux pour une organisation. En améliorant l'exécution du projet, et le taux de réussite du projet, l'organisation peut réaliser des économies substantielles grâce à la mise en œuvre des recommandations de l'équipe de stratégie de base.         

  • implanter la mobilité du personnel            Photos           
        Cet objectif secondaire est un sous-produit de la mise en œuvre d'une méthodologie standard et nécessite une planification cohérente, de l'exécution et de reporting dans toute l'organisation. En établissant la cohérence avec PMBOK, les pratiques environnementales de gestion de projet seront conformes à l'intérieur de l'exécution de la gestion de projet en utilisant une terminologie commune, des normes, des processus et des politiques. Comme les principaux objectifs connexes sont atteints, les gestionnaires de projets peuvent être déplacés entre les unités d'affaires avec peu de perturbations. En outre, il sera prévu que le gestionnaire de projet pourrait être "parachuté" dans un projet, il prend plus, et devenir productif assez rapidement. Ceci est souvent désigné comme matrice de ressources.

Project Portfolio Management Software Solutions

plupart des vendeurs PPM clés sont matures et bien positionné comme un résultat des nombreuses années dans le domaine de la solution PPM. Principaux acteurs tels que Primavera, NIKU, Planview, et d'autres ont un bastion de marché dans la gestion des projets de toutes tailles et de portées. Cela étant dit, relativement récente, les organisations de va-et-vient, comme les systèmes de propulsion d'affaires (BPS) devrait être reconnue non seulement comme visionnaire pour leurs capacités en temps réel, mais aussi pour développer et offrir des solutions qui répondent aux composantes décrites dans le présent document.

BPS peut être positionnée comme un leader en raison de sa méthodologie de gestion de projet au sein de sa solution de PPM, qui traite de l'informatique traditionnelle projeter critères de solution marché, et offre des capacités de la solution de mise en conformité. Il gère les processus opérationnels liés à la conformité et d'audit fonctions qui sont les questions les plus difficiles pour les services mondiaux financiers, les assurances, les soins de santé et d'autres organisations. Solutions construits dans ce périmètre ont la capacité de gérer les projets portefeuilles, programmes, projets et ressources avec diligence nécessaire; la gestion des TI et de la gouvernance d'entreprise, fournissant des processus améliorés, des outils et des meilleures pratiques appui méthodologique, l'amélioration de la collaboration de l'équipe de projet et le soutien et la mesure des progrès vers les objectifs de l'initiative du projet.

Dans la plupart des cas, lorsque les organisations mettent en œuvre une solution de PPM centralisé, ils continueront à utiliser un outil de gestion de projet comme MS Project au niveau d'un projet pour tous les jours tâches, la planification et des ressources. Il est important pour toute organisation, lors de l'évaluation d'une solution de fournisseur, de centraliser leurs fonctions PPM, des méthodologies et des normes afin qu'elles assurer l'application a la capacité d'une interface transparente avec des produits tels que MS Project et même Excel.

En outre, la gouvernance est un sujet brûlant dans le monde des affaires aujourd'hui. Les scandales financiers récents ont abouti à la loi Sarbanes-Oxley (SOX) 404 et autres règlements. Des solutions qui répondent à ces lois sont communément appelés gouvernance et la gestion des risques. En fin de compte, aucun fournisseur de gestion de projet ne peut prétendre être en plein contrôle de problèmes de conformité. Cependant, la solution BPS a la capacité unique de gérer et de traiter les risques opérationnels et des entreprises globales comme une solution centralisée d'application en temps réel, ce qui peut aider les organisations à répondre aux nouvelles exigences en matière de gouvernance.

Conclusion

Le cadre décrit dans le présent document propose une stratégie de base pour la mise en place d'un bureau centralisé de gestion de projet. Le mandat derrière cette recherche était de fournir une solution optimale pour les grandes organisations fondées sur des projets. Cela a été accompli par la recherche de la connaissance éprouvée et largement acceptées de gestion de projet, les pratiques et les politiques. Ce cadre a été mis en place pour améliorer l'environnement de gestion de projet professionnel, à l'exécution de projets aboutis, augmenter le taux de réussite du projet, et réduire les coûts. Pour toute stratégie PMO pour être réussie, elle doit être alignée avec le business model, les stratégies et les objectifs de l'organisation. Des considérations telles que PM maturité actuelle, la culture d'entreprise, et des caractéristiques uniques dans les projets actuels sont essentiels à l'élaboration du cadre de référence définitif PMO.

Atteindre adoption réussie d'une nouvelle PMO devrait impliquer influencer l'environnement de gestion de projet en fournissant des outils utiles, de la formation, des modèles réutilisables, des techniques et méthodes qui améliorent la capacité du chef de projet à exécuter avec succès-pas mandat. Le concept est de ne pas ajouter plus de travail pour le chef de projet, mais plutôt de fournir une infrastructure efficace et financièrement. Le PMO fonctionne également comme l'entité interne qui peut fournir la haute direction avec des rapports exacts et à jour départemental et consolidé le statut du projet.

Pour atteindre cet objectif, nous avons mis l'accent sur l'évaluation et la sélection du système d'information de gestion de projet droit (SIGP) ou PPM. La solution de PPM doit être suffisamment souple pour soutenir la stratégie-cadre PMO tandis que, dans le même temps, être évolutive. Une grande partie à l'amélioration de l'exécution du projet est l'amélioration continue tel que décrit dans le SEI Capability Maturity Model. En tant que tel, la solution de PPM devrait avoir la capacité de se développer comme l'environnement de gestion de projet mûrit.  

propos de l'auteur

Grant Jonasson a plus de vingt ans d'expérience en technologie de l'information, conseil en informatique, et gestion de projets couvrant un large éventail de secteurs industriels au Canada et aux États-Unis. Il dispose d'un vaste ensemble de compétences en gestion de niveau exécutif, IT consulting, gestion de projet et la gestion des soins aux clients. Avec un baccalauréat en commerce de l'Université de l'Alberta, il a rédigé de nombreux articles et livres blancs, donné des conférences et des présentations liées aux TI pour un certain nombre de clients multinationaux, et donné des cours à l'Institut Westerra Technology à Edmonton, Alberta (Canada) .

Références

Book Project Management Institute. Management Body of Knowledge Project . Édition 2000.

Standish Group, Le rapport du Chaos 1994 .

Institut Carnegie Mellon University Software Engineering, Capacité modèles de maturité .

Toney, F. Powers, R. (1997, Juin). meilleures pratiques des groupes de gestion de projet dans les grandes organisations fonctionnelles . Project Management Institute

Frame, JD. (2002). La nouvelle gestion de projet . (2e éd.). San Francisco: Jossey-Bass.

QED sciences de la gestion. planification stratégique et opérationnelle des services de technologie de l'information .

 
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