Atteindre le sommet du CMMI: Combien de temps pouvez-vous monter?

  • Écrit par : Henry Schneider
  • Date de publication : Juillet 18 2013



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Alors que la mise en œuvre Capability Maturity Model Integration (CMMI) 1 à des niveaux de maturité 2 et 3 2 contribue généralement à certains niveau de l'amélioration des performances, la mise en œuvre avec succès échéance niveau 5 permet à une organisation de commencer à vraiment optimiser ses performances. Cette distinction est d'autant plus remarquable quand une organisation est capable de mûrir avec succès rapidement. Une division d'une grande société d'intégration de systèmes international dont le siège est à Séoul, en Corée du Sud (LG CNS, LG secteur de l'assurance) a atteint ce sommet en Octobre 2005 ne s'étant atteint avec succès niveau de maturité 5 après la réalisation de niveau de maturité 3 seulement douze mois plus tôt. Bien que cette hausse rapide ne peut pas être réalisée par chaque organisation, il ya certains attributs, des pratiques et des leçons apprises qui peuvent être appliquées pour aider à gérer le changement, l'amélioration des processus et de transformer rapidement la performance.

m'a donné le privilège de diriger cette réussite niveau de maturité 5 évaluation, ce qui a donné un aperçu sur la façon dont ils ont été en mesure de réussir. Il y avait beaucoup de facteurs qui ont contribué à leur succès: engagement de la direction forte, en s'appuyant sur les connaissances et les ressources des entreprises, en capitalisant sur Six Sigma, faible taux de roulement des employés, des cycles répétitifs, et la culture coréenne. En soi, chaque facteur n'est pas suffisant pour assurer un succès rapide. Toutefois, la synergie de leur existence collective est ce qui a permis au secteur de l'assurance LG mettre en œuvre rapidement les niveaux de maturité 4 et 5 et avoir une évaluation réussie.

Le facteur de réussite le plus important pour LG était engagement de la direction. Où CNS LG et le secteur de l'assurance LG excellait était que l'engagement de la direction n'était pas uniquement confiné à l'unité d'organisation, il était évident tout au long de SNC LG. Une attention appropriée a été donnée à la dotation, les ressources et la formation nécessaires au niveau des entreprises tout le chemin dans chaque unité organisationnelle. Les différentes équipes sont habilités à prendre des décisions, prendre le crédit pour leur succès, et assumer la responsabilité de leurs échecs. Et surtout chaque manager était un ardent défenseur de l'amélioration des processus. Plus que simplement «beaux discours», ils ont vraiment «foulé le pied". Cette culture solide de l'engagement de promouvoir l'amélioration des processus et des changements rapides activé.

Une des pratiques de classe mondiale a noté dans plusieurs évaluations et des évaluations du système nerveux central LG a été l'utilisation des ressources de l'entreprise à établir, augmenter, et l'entraîneur a Software Engineering groupe local de traitement ( SEPG) 3 groupe. Cette base de connaissances d'entreprise est très précieux pour aider une division LG éviter les pièges de mise en œuvre du CMMI vécues par d'autres groupes, ce qui améliore grandement la capacité de l'organisation à progresser rapidement en place les niveaux de maturité. Le groupe SEPG entreprise a travaillé directement avec la division pour les aider à tirer les leçons des réussites et des échecs des autres organisations du système nerveux central LG, puis appliquer convenablement ces leçons en interne. L'entreprise SEPG a fourni un ensemble standard de processus d'entreprise et des actifs pour toutes les organisations à utiliser, la formation du modèle de processus nécessaires (qu'il s'agisse de la norme ISO 9000, SPICE, CMMI, ou Six Sigma), et les mains sur CMMI-services de consultation mise en œuvre. Lorsque le SEPG locale était capable, le soutien des entreprises éliminé permettant à l'unité d'organisation à voler en solo. Cette approche a été très fructueuse pour LG CNS dans toute la société. En apportant des connaissances et des ressources pour l'unité d'organisation, LG CNS éviter d'avoir à chaque organisation répéter les mêmes erreurs, et en même temps, construit un cadre d'experts consultants en amélioration des processus internes. Dans le cas du secteur de l'assurance LG, l'entreprise SEPG à profit son expérience d'une autre division de SNC LG qui avait réussi à atteindre échéance niveau 5 avec le logiciel CMM. Même s'il y avait LG défis du secteur des assurances locaux avec la mise en œuvre des pratiques de haute maturité, l'apprentissage de la façon dont d'autres organisations internes avaient déjà abordé ces questions a permis de surmonter ces défis et mettre rapidement en œuvre les niveaux de maturité 4 et 5.

Quand le roulement du personnel est élevé, l'organisation passe d'innombrables heures de formation des nouveaux employés. Et si ses pratiques ne sont pas entièrement institutionnalisés, roulement du personnel élevé va ralentir le processus encore plus loin. Lorsque l'effectif est stable, les gens portent à l'institutionnalisation des processus et des procédures de l'organisation de l'avant dans le temps jusqu'à ce qu'il prenne une vie qui lui est propre et il devient partie intégrante de la culture de l'organisation. Une caractéristique essentielle du secteur de l'assurance LG est qu'entre 2003 et 2005, cette organisation a été extrêmement stable et a eu le chiffre d'affaires plus faible des employés d'une division de SNC LG. Les praticiens ont apprécié leurs missions, ont obtenu satisfaction de leur travail et étaient très motivés pour améliorer leurs processus et procédures. Ils ont grandi ensemble comme une équipe, former des liaisons solides, et ils ont connu beaucoup de "fierté de la propriété" pour l'amélioration des processus. Ce facteur a grandement contribué à leur institutionnalisation rapide de leur niveau de maturité 4 et 5 exemplaires.

La nature du travail de projet influe grandement sur la capacité d'une organisation à maturité. La longueur des cycles de vie des projets a un effet direct sur la quantité de données recueillies, analysées et utilisées pour l'amélioration des processus. Un comportement du secteur des assurances LG qui m'a grandement impressionné était l'utilisation d'un cycle hebdomadaire répétitif. Même si elle a travaillé sur 4 projets annualisés, pour toutes fins utiles, tout le travail était le même calendrier et a consisté en une série d'hebdomadaires "cycles de vie des mini." Ce cycle répétitif, il est très facile à réaliser pratiques génériques 2.8 ( Surveiller et contrôler le processus) et 2.10 (Etat de la révision à la gestion de niveau supérieur), ainsi que de recueillir de nombreuses données. Par hebdomadaire collecte et l'analyse du projet et de traiter les données, secteur de l'assurance LG a su gérer quantitativement les processus et gérer statistiquement ses sous-processus sélectionnés. Au cours de deux mois, il était facile pour l'organisation de recueillir et d'analyser suffisamment de données pour calculer les limites de contrôle raisonnables et doser ses capacités de traitement. Et dans les quatre mois, il a réussi à améliorer sa statistiquement processus d'inspection ainsi que de diminuer le coût de la retravailler.

Et last but not least, la culture coréenne a joué un rôle majeur dans la capacité de LG secteur de l'assurance à mettre rapidement en œuvre des pratiques de haute maturité. Il y avait peu de résistance au changement et à l'amélioration des processus, un très fort sentiment de camaraderie et de faire partie d'une famille de travail, un fort sentiment de fierté dans l'accomplissement bien un travail, une identification personnelle avec les besoins et les préoccupations de la clientèle, et la volonté de faire tout ce qu'il faut pour accomplir une tâche. Le manque d'opposants et cette forte "peut faire" l'attitude grandement permis à l'organisation de l'essai de nouveaux changements, de déployer rapidement les changements, et finalement mûrir l'organisation.

Bien que ces facteurs critiques de succès ont largement contribué à la réussite du LG secteur de l'assurance à atteindre rapidement échéance niveau 5, il est essentiel de se rappeler que toute mise en œuvre CMMI appelle à un plan visant à coordonner les ressources; piloter les améliorations; analyser les résultats et déployer avec succès les nouvelles ou révisées actifs de processus. La planification est essentielle à la réussite de toute entreprise d'amélioration des processus. Le secteur des assurances LG a écrit et réalisé une série de plans qu'elle a su quantitativement et clairement communiquée le statut de la direction et le personnel du projet.

Basé sur le succès de LG CNS et le secteur de l'assurance LG, voici quelques approches pratiques qui peuvent aider toute organisation:

  1. Si vous avez une bonne relation de travail avec vos clients, les faire participer à votre programme d'amélioration des processus. Éduquer sur ce que vous essayez d'atteindre. Obtenir leurs commentaires sur vos buts et objectifs processus.

  2. est essentielle. La haute direction doit être un ardent défenseur de l'amélioration des processus et démontrer quotidiennement son soutien continu. Il doit énoncer clairement leurs attentes et suivre à travers sur eux.

  3. communication de tous les efforts d'amélioration des processus est essentielle. Augmenter la prise de conscience de chacun de vos efforts d'amélioration des processus. Que tout le monde sache qui est sur le SEPG et quels sont leurs rôles. Fournir des informations sur les résultats des propositions d'amélioration soumises.

  4. Plus la visibilité de votre processus d'améliorations efforts, plus le buy-in des praticiens.
  5. encourager et l'amélioration des processus engendrent aussi un mode de vie. Chacun doit se sentir propriété personnelle de l'amélioration des processus.

  6. Et par tous les moyens de s'amuser avec votre programme d'amélioration des processus. Choisissez une métaphore, comme le golf, le baseball ou le football et l'embrasser à chaque activité. Avoir une cérémonie d'ouverture le jour. Jouer à des jeux stupides intégrant la métaphore avec vos efforts. Distribuez petits rappels, des cadeaux et des récompenses. Bien que cette suggestion peut paraître stupide, elle a un effet positif.

Il est possible de mettre en œuvre rapidement le CMMI et toujours se conformer aux attentes de chacun de la maturité des pratiques spécifique élevée. Lorsque vous vous engagez à une augmentation rapide, cela signifie se concentrer sur l'objectif, fournir des ressources dévouées et engagées, en s'appuyant sur le succès des autres, apprendre de vos erreurs, et ayant un fort soutien de gestion tout au long de la chaîne de commandement.

Bio

Henry Schneider est le président et consultant principal chez Processus de et produit Quality Consulting . Il possède plus de 30 années d'expérience en développement de logiciels et de systèmes en tant que développeur, ingénieur système, chef de projet, formateur, consultant et évaluateur / évaluateur (ISO 9000/TickIT, SW-CMM ® et CMMI ®). Schneider est un CMMI maturité élevée de plomb évaluateur et Introduction à CMMI SEI-instructeur agréé, et l'ancien vice-président de la Society for Software Quality. Il est l'un des auteurs de ExecutiveBrief , une ressource de gestion de la technologie pour les chefs d'entreprise qui fournit des conseils sur la gestion, les processus et les outils. Il peut être contacté à henry@ppqc.net.


1 Capability Model Integration échéance (CMMI) est une approche d'amélioration des processus, régi par le Software Engineering Institute (SEI) de Carnegie Mellon University, qui "fournit aux organisations les éléments essentiels du processus efficaces. Il peut être utilisé pour guider l'amélioration des processus à travers un projet, d'une division ou d'une organisation. CMMI permet d'intégrer des fonctions organisationnelles traditionnellement séparées, fixer des objectifs et des priorités d'amélioration processus, fournir des orientations pour les processus de qualité et de fournir un point de référence pour évaluer les processus actuels. "(Software Engineering Institute, http://www.sei.cmu.edu/ CMMI / general / index.html, consulté le 22 Avril 2009).
2 un niveau de maturité est un plateau d'évolution bien défini vers la réalisation d'un processus logiciel mature. Chaque niveau de maturité qui donne une couche dans la fondation pour l'amélioration continue des processus.
Il ya 5 niveaux de maturité:
niveau de maturité 1 - Initial - processus imprévisible, mal contrôlé, et réactive;
niveau de maturité 2 - Géré - processus caractérise par des projets et est souvent réactive;
niveau de maturité 3 - Définition - processus caractérise par l'organisation et est souvent proactive (projets adapter leur processus de la norme de l'organisation);
niveau de maturité 4 - Gestion quantitative - processus mesurée et contrôlée;
niveau de maturité 5 - Optimisation - mettre l'accent sur l'amélioration continue des processus
(Software Engineering Institute, http://www.sei.cmu.edu/pub/documents/02.reports/pdf/02tr012.pdf, consulté le 22 Avril 2009).
3 Software Engineering Process Group (SEPG) est «point focal de l'organisation des activités d'amélioration des processus logiciels." (http://en.wikipedia.org/wiki/ SEPG, consulté le 22 Avril 2009).

 
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