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Réflexions sur la philosophie Lean et la Théorie des Contraintes

Écrit par : Predrag Jakovljevic
Date de publication : juillet 18 2013

Lean Manufacturing et la Théorie des Contraintes

Lean manufacturing et la théorie de des contraintes (TOC) peut très bien aller de pair. Lean manufacturing fait couler de valeur à travers l'usine, par exemple, en essayant de séparer les flux de valeur afin qu'ils utilisent les ressources consacrées à la taille même capacité (même si kanbans ne pas optimiser les contraintes). TOC prend cette idée plus loin en reconnaissant goulets d'étranglement critiques, qui sont les ressources les plus surchargés qui déterminent le débit maximum de production, et en faisant couler de la valeur grâce à ces goulots d'étranglement. Elle le fait en permettant aux fabricants d'optimiser la production par leur goulot d'étranglement afin de répondre à la demande du marché.

C'est la septième partie d'une note multipart intitulé Lean Manufacturing:. A Primer

Pour ces raisons, une solution de planification de la production TOC pourrait être approprié pour les fabricants avec make-to-order (MTO) environnements, où la demande est volatile et où les différentes lignes de la part de produit les mêmes ressources, ce qui entraîne des goulets d'étranglement. Il pourrait également être utilisé pour la fabrication en mode mixte. En fait, en offrant la planification de la production journalière pour les commandes reçues des clients, TOC permet d'améliorer la performance des entreprises dans de tels environnements en termes de délai de livraison ou la réduction du temps de cycle, l'augmentation de débit et des ventes, l'amélioration des niveaux de service, et des réductions du niveau des stocks.

Ainsi, malgré le fait que beaucoup de gens appellent immédiatement une vision de kanban lorsque le lean manufacturing est mentionné, TOC soutient une philosophie lean où il ya un environnement complexe. Toutefois, lorsque la planification maigre met l'accent sur la circulation et le takt de l'écoulement à travers l'usine, TOC optimise le flux à travers l'usine en mettant l'accent sur la planification de la takt de l'écoulement à travers le goulot d'étranglement. TOC est également compatible avec le lean manufacturing en tant que kanban , qui est une partie de la juste-à-temps (JIT) la philosophie, et tambour-buffer- corde (DBR), qui fait partie de la philosophie de TOC, représentent synchronisée et tirez approches de contrôle de production de signal.

Pour une analyse exhaustive de la fabrication sans gaspillage dans les notes précédentes, voir Lean Manufacturing : A Primer , Outils et pratiques Lean que d'éliminer les déchets de fabrication , Comment atteindre le Lean Manufacturing , Manuel rapport à la technologie de l'information Enabled Lean Manufacturing , Resource Planning vendeurs Adresse Lean Manufacturing Enterprise , et La Théorie des Contraintes Entre le Lean Manufacturing Arena .

la langue vernaculaire TOC

plus de similitudes entre TOC et maigre peuvent être extraites par l'analyse de certaines définitions TOC. Par exemple, dans le jargon TOC, débit est la vitesse à laquelle le système génère de l'argent grâce à la vente. En d'autres termes, le débit est la production qui peut être facturé uniquement les ventes monétaires générés par le système sont comptés. inventaire du bâtiment (juste pour le plaisir de s'approvisionner), d'autre part, n'est pas le débit en termes de COT. Ceci est cohérent avec l'accent mis par le lean manufacturing sur le client et les activités à valeur ajoutée client. Un autre exemple est la définition de TOC de inventaire , qui comprend tous les investissements en acquisition de matériel pour répondre à la demande des clients, tels que les matières premières, en-cours de travail (WIP), des produits finis et les déchets. Le point crucial, cependant, est que, selon les TOC, l'inventaire est une responsabilité et certainement pas un atout. Ceci est cohérent avec l'accent mis par la fabrication sans gaspillage à éliminer les déchets. Enfin, la définition de TOC des dépenses d'exploitation englobe tout l'argent que le système passe de transformer l'inventaire en débit, comme tout le temps des employés, l'amortissement, etc Par conséquent, TOC se concentre sur l'augmentation du débit, tout en réduisant les stocks et en abaissant les charges d'exploitation. Un système TOC de comptabilité analytique et de gestion s'accumule donc logiquement coûts et les revenus dans ces trois domaines.

Le TOC comptabilité système est quelque peu semblable à des coûts par activité (ABC), car elle ne crée pas d'incitations (par imputation des frais généraux) pour constituer des stocks. Il est considéré fournir un reflet plus fidèle des recettes et des coûts réels de la comptabilité analytique traditionnelle. Comme il est plus proche d'un concept de flux de trésorerie de revenus, TOC comptable fournit une forme simplifiée et plus précise des coûts variables, qui soustrait véritables coûts variables (les coûts qui varient avec la quantité de débit). Aussi contrairement aux systèmes traditionnels de comptabilité analytique, dans lequel l'accent est généralement mis sur la réduction des coûts dans tous les différents comptes, l'objectif principal de la comptabilité TOC est sur l'exploitation agressive contraintes de faire plus d'argent pour l'entreprise. De même, l'objectif de TOC est de maximiser le débit du goulot d'étranglement, qui est égal au résultat, puisque, selon Goldratt et al 1984 roman d'entreprise blockbuster, L'objectif , "une heure perdue sur le goulot d'étranglement est perdue à jamais et une heure enregistrée sur un non-goulot d'étranglement est un mirage."

TOC mise en œuvre

Dans la pratique, le COT est mis en œuvre par la suite les suivantes cinq étapes simples.

  1. Identifier les contraintes. Cela ne devrait pas être trop difficile, puisque les gros tas de WIP sont très visibles, et chaque superviseur de l'installation devraient connaître intimement la plaie ou goulot d'étranglement à l'intérieur de l'usine.       

  2. Exploiter la contrainte. On doit maximiser la quantité possible de travail en cours si la contrainte, tout en s'assurant qu'il ya un flot ininterrompu de travail entrant dans la contrainte, de sorte qu'il n'a jamais besoin d'attendre pour le travail (c'est à dire un tampon d'inventaire est gardé en face de l' goulot d'étranglement pour s'assurer qu'il n'est jamais inactif).       

  3. subordonnent tout autre à la contrainte. Depuis l'efficacité d'autres ressources n'a pas vraiment d'importance, il n'y a aucun point dans les centres de travail en amont produisant plus de travail que la contrainte peut absorber. Elle est suffisante pour fournir une indication de la priorité des tâches des autres ressources non goulot, puisque l'utilisation de non-goulots d'étranglement est déterminée par le goulot d'étranglement.       

  4. Surélever la contrainte. Si possible, augmenter la capacité de la contrainte en déchargeant des travaux, des travaux de sous-traitance, l'ajout d'une plus grande capacité (en achetant plusieurs machines, en ajoutant un autre quart de travail, etc), et ainsi de suite. 5. Répétez le processus pour l'amélioration continue. Ceci est une autre similitude avec la philosophie lean. Il est probable que l'élévation de la contrainte va arrêter d'être une contrainte, mais une nouvelle contrainte viendra à la lumière. On a alors à exploiter, subordonné, et d'élever cette nouvelle contrainte.

DBR expliqué

Le processus DBR est utilisé dans les TOC pour gérer les ressources afin de maximiser le débit. En termes simplifiés, le débit devient l'indice critique de la performance de la production. La barrière de débit maximal est généralement contrecarrée par une seule des ressources des contraintes de capacité (CCR), ou goulot d'étranglement, donc l'accent est mis sur la maximisation de l'utilisation de ce goulot d'étranglement.

Le terme tambour-buffer-corde encapsule les principaux concepts de DBR. Le tambour se réfère à la vitesse ou le rythme de production fixé par la contrainte du système. Les tampons de Instaurer une protection contre l'incertitude (par exemple, les pannes de machines, les pénuries matérielles, problèmes de main-d'œuvre, etc), de sorte que le système peut maximiser le débit. La corde est un processus de notification de la contrainte à l'opération d'ouverture de porte que des chèques ou documents de limites libérés dans le système pour supporter la contrainte (c.-à-une sorte d'un système de traction, ce qui est encore une autre similitude avec maigre).

Dans TOC, la contrainte est considérée comme un tambour, et non-contraintes sont, selon le Dr Eliyahu Goldratt, comme les soldats d'une armée qui mars à l'unisson pour le battement du tambour, c'est-toutes les ressources une plante doit effectuer à l'unisson avec le jeu de battement du tambour par la contrainte. À cet égard, il faut noter que la contrainte du système peut être interne ou externe. En fait, Infor révèle que la grande majorité de ses clients qui ont mis en œuvre l'approche lean et le COT ont découvert, une fois que le flux de travail a été corrigée, que le marché devient la contrainte. Autres contraintes à débit comprennent les ressources, le matériel et, plus insidieusement, la gestion.

Ainsi, DBR commence par l'identification d'un goulot d'étranglement, qui est le tambour stratégique ou de point de commande synchrone. Le calendrier tambour pour l'usine, ce qui donne le ton pour l'ensemble du système, doit concilier les exigences du client avec les contraintes du système. D'autres ressources peuvent être un obstacle temporaire pendant une courte période en fonction de la combinaison de la commande. traction du marché est prévu sur le tambour, et le matériel est libéré sur le sol à la vitesse que le tambour puisse fonctionner. Ce taux est la corde, qui se compose de l'ensemble minimal d'instructions pour s'assurer que les ressources non-contrainte sont utilisés (et pas trop actif ou mal réparties). Le matériel est par conséquent libéré dans le système et s'écoule vers les tampons d'une manière qui prend en charge le débit du système global prévu. En fait, la libération important survient un temps de maintien réglé d'avance sur la demande, de sorte que certains inventaire physique de la mémoire tampon (mais pas trop) est présent à la ressource de tambour pour garantir sa performance afin de planifier contre l'incertitude. Dans TOC, les tampons peuvent être soit le temps ou le matériel pour soutenir le débit ou la performance de la date d'échéance. Ils peuvent être maintenus à la contrainte, les points convergents (avec une part de contrainte), les points divergents et des points d'expédition.

le rôle des systèmes de planification des ressources de l'entreprise étendue dans COT

class="articleText"> systèmes d'entreprise

Infor s ' système Lean / DBR Easy peut gérer les contraintes internes, des tampons de temps, et la reconstitution ou kanban tampons. Les utilisateurs peuvent ainsi exécuter des opérations sur le goulot d'étranglement selon l'heure de départ prévue. De plus, la priorité à chaque opération et les niveaux de mémoire tampon restant peut être visualisée-le temps de début au plus tôt de la mémoire tampon indique le plan est réaliste, tandis que le tampon restant contrôle priorité d'exécution selon le moment où il est prévu sur le goulot d'étranglement. Comme kanbans , la règle de base est de commencer avec une taille de buffer et continuer à réduire jusqu'à ce que l'on a une bonne circulation, depuis la plus petite des tailles de buffer, les temps la livraison plus courts et plus la le flux de production.

Quand il s'agit de l'exécution sur les ressources non-goulots d'étranglement, cela peut être fait en indiquant le tampon restant dans le système en utilisant des drapeaux de tampon rouge, jaune et vert. Les drapeaux rouges indiquent les tâches prioritaires qui devraient être axés sur, tandis que le jaune désigne les tâches les moins critiques, et vert désigne les tâches qui sont dans la mémoire tampon et donc toujours en «bonne forme». Les opérateurs utilisent ces indicateurs pour exécuter des tâches en fonction du niveau de priorité, plutôt que selon une séquence d'ordre défini et moments précis que dans le matériel planification des besoins (MRP) ou la planification et la programmation avancées (APS) systèmes. Cela donne aux opérateurs une plus grande flexibilité et la capacité de prendre des décisions sur qui tâche à exécuter prochaine. Cela peut augmenter le niveau de motivation, et est en harmonie avec l'employé mantra autonomisation de la philosophie lean.

Encore une autre chose qui différencie les systèmes TOC est le fait que, depuis stocks sont détenus uniquement en face du goulot d'étranglement, il est normal pour l'entreprise de se retrouver avec beaucoup moins d'inventaire dans un système de TOC lors de l'utilisation MRP ou JIT. Inventaire WIP est souvent inférieur à celui des kanban systèmes parce que l'agrégation des tampons offre la même protection dans l'ensemble, tout en réduisant le niveau de protection requis. Les cycles de production plus courts ont également un résultat similaire.

TOC est aussi un départ de l'apogée de la technologie APS à la fin des années 1990, quand l'espoir était que les applications APS à base pourraient optimiser pleinement les ressources de l'usine au sein d'une entreprise, ou même au sein d'une chaîne d'approvisionnement. Dans les années 1990, il y avait la croyance largement répandue selon laquelle une certaine planification de la chaîne d'approvisionnement en les vendeurs de logiciels (SCP) a eu la réponse magique à des problèmes d'approvisionnement de la chaîne. Cette ligne de pensée permis et mauvais processus d'affaires encore bien ancrées. Par exemple, les probabilités, les variantes statistiques, et le bruit générés lors de la tentative de modéliser le tout dans un système peut effectivement causer des goulots d'étranglement, ou devenir un lui-même. En outre, il est certainement beaucoup plus facile de planifier une contrainte que de programmer simultanément tous, comme des modèles de l'APS sophistiqués qui tentent de modéliser tout sont difficiles à mettre en place et presque impossible à comprendre et à maintenir. Pour plus d'informations, voir Advanced Planning and Optimization Software: mythes, réalités et perceptions de l'utilisateur et Advanced Planning and Scheduling:. Une partie essentielle de notre Service Clients

Haies COT

TOC est intéressante à plusieurs niveaux. Par exemple, une partie de l'appel de TOC est le fait qu'il est assez facile pour le planificateur à utiliser. Il est également facile de communiquer des plans de ressources, car ils sont visuels (encore un autre concept maigre). Haute qualité des données n'est pas un problème non plus, puisque raisonnablement bonne qualité des données n'est nécessaire que sur le goulot d'étranglement, et il n'a pas à être à 100 pour cent exact, mais il a besoin d'être assez bon. Comme seuls les délais de goulot d'étranglement pour le se concentrent sur les inexactitudes dans les autres éléments plomb-temps sont en moyenne. En outre, quand un goulot d'étranglement est fixé (c.-à-exploités, subordonné, et élevé) et aucune amélioration débit est évident, on sait regarder en premier pour une erreur de collecte de données. En outre, le fait qu'il y ait un plan commun et chaque commande est prioritaire s'assure que tous les ministères travaillent vers les mêmes objectifs. Cependant, malgré tous ces avantages, il ya des défis précis à mettre en œuvre TOC.

Bien que la chaîne d'approvisionnement de Conseil ( CSC ) défini la technique d'ordonnancement DBR en tant que meilleure pratique à la Supply Chain Operations Reference ( SCOR ) la version 7 modèle, et si elle est simple à comprendre en théorie, DBR est contre-intuitif à des décennies de réflexion sur la gestion ancrée sur l'optimisation de toutes les ressources de production. Le plus grand obstacle et un profondément ancrées dans la gestion de la pensée est-comptabilité analytique traditionnelle, en vertu duquel vue de la fabrication, toutes les ressources de la machine et du travail devraient être utilisés au maximum. En revanche, comme mentionné précédemment, la vue TOC du monde tourne autour de la stimulation d'une usine autour d'un goulet d'étranglement en utilisant des techniques DBR, même si cela signifie que la sous-utilisation des zones non-goulots d'étranglement.

DBR ou logiciel TOC basée peuvent aider à déterminer et surveiller le centre de goulot d'étranglement; définir et gérer les tampons, le temps de la libération de travail pour maintenir une circulation fluide dans le goulot d'étranglement et d'optimiser le débit à l'intérieur de l'usine; et d'analyser les ressources et les tampons d'amélioration continue. Cependant, ce n'est qu'une petite partie de ce qui doit arriver. Le logiciel seul ne peut pas convertir une plante à partir d'une mentalité traditionnelle à une façon de faire les choses TOC. TOC, comme la fabrication sans gaspillage, c'est plus une question d'attitude, l'approche et les pratiques commerciales que sur les logiciels. La chose importante qui doit changer est la société-culture, il doit s'engager à prendre des décisions basées sur des informations de débit plutôt que sur des informations de coût. Pour ce faire, il faut mettre en place de nouvelles mesures, le logiciel ne peut que contribuer à renforcer ces nouvelles procédures, les disciplines et les mesures

.

En outre, en subordonnant les plantes nourricières non-goulots d'étranglement à l'usine de contrainte nécessite parfois l'équipement pour rester les bras croisés, et seule une éducation TOC sévères peut aider la direction à accepter cette transformation. Certains éducation est également nécessaire pour les travailleurs, qui peuvent saboter le système par crainte de l'insécurité de l'emploi inquiétante suggéré à eux par des tampons réduits et WIP-ironiquement, la perspective d'augmenter le débit et le volume des ventes devrait assurer une plus grande sécurité d'emploi. Un autre obstacle état d'esprit basé sur des TOC est le fait qu'il est souvent plus facile de vendre une solution logicielle qui semble faire plus, comme un paquet APS qui optimise douzaines de ressources, d'une solution DBR ou TOC à base qui se concentre sur seulement une ou deux ressources.

Enfin, la mise en œuvre TOC et DBR, une entreprise va souvent procéder à une analyse comparative de la production pour l'ensemble de ses articles manufacturés, pour constater que, pour de nombreux éléments, l'absorption totale des coûts était l'exact opposé de ce que l'on pourrait attendre de TOC en termes de réalisation de l'augmentation du débit. Une expertise extérieure est souvent utile à la fois le changement nécessaire de la mentalité et les aspects plus techniques de TOC. Ainsi, il est fortement recommandé que les experts du système et des experts TOC ne sont pas les mêmes personnes.

il ya quelque chose simple qui pourrait fonctionner?

Comme vous pouvez le voir, un déploiement TOC à part entière nécessite certains outils de processus de pensée, qui sont importants pour identifier la racine du problème, identifier et développer des solutions gagnant-gagnant, et l'élaboration de plans de mise en œuvre. Lean manufacturing à part entière, d'autre part, exige du temps et de diligence important de mettre en place, et n'est pas toujours le meilleur itinéraire. Une approche hybride simplifiée appelée market pull simplifiée (SMP) offre le meilleur des principes de fabrication à la fois COT et maigre, et, pour certaines entreprises, est plus facile et plus rapide à déployer. Il a été introduit il ya quelques années par l'ancien Lilly Software (un pionnier dans s'attaquant simultanément à la fois matériel et les contraintes de capacité), et est encore encouragée par Infor .

Avec SMP, les utilisateurs n'ont pas besoin de cartographier la chaîne de valeur entière de réduire considérablement WIP et les délais, mais ils ne doivent tout simplement arrêter de libérer le travail au sol de l'usine jusqu'à ce que le bon moment. En vertu de la fabrication traditionnelle poussée de style, la pensée magique est que le plus tôt les ordres de travail sont libérés sur le sol, plus vite ils sortiront à la fin de la livraison. Bien sûr, ce qui se passe généralement est que la capacité se alloué aux commandes prévues qui n'ont pas de demande réelle actuelle. SMP, à l'inverse, consiste à tirer protégé , dont le travail est seulement libéré au plancher s'il ya une commande du client confirmée. Si le client veut le produit immédiatement, la logique de la solution protège avec un peu de tampon des stocks, alors que si le client demande l'ordre avant une certaine date, la protection se fait par temps tampon.

Depuis le plancher de l'usine ne sera pas inondé de travail prévisions axée, une grande partie du temps d'attente et WIP disparaît après un certain temps, et la réduction des délais, des livraisons plus précises, et même l'augmentation des ventes réelles peuvent se loger sans trop de calcul algorithmique complexe. Pour que cela fonctionne, cependant, un autre changement dans la pensée, en plus de surmonter la crainte de voir moins de tampons et de penser le travail se tarit, est nécessaire. À savoir, selon l'approche push traditionnel, on se concentre sur la dernière date possible pour libérer un ordre à l'étage, tandis que sous SMP le principe est de ne même pas penser à relâcher la commande avant la date fixée.

Recommandations de l'utilisateur

devraient évaluer leurs opérations de moyens maigres pour réduire les déchets et d'ajouter de la valeur client. Pour ce faire, ils doivent répondre à des questions fondamentales, telles que la façon d'atténuer les opérations contre les instabilités et la façon de stabiliser la production. Ces fabricants doivent également être pleinement conscients du fait que leur système utilise la demande réelle, les prévisions de vente, ou une combinaison des deux, afin de remplir leur maître calendrier de production (MPS). Ces entreprises doivent s'assurer d'utiliser les systèmes investissements des entreprises existantes et nouvelles envers la mission maigre pour parvenir à une véritable réussite et, en fin de compte, la rentabilité. En outre, ils doivent comprendre les éléments d'une solution maigre ou axée sur la demande complète, afin qu'ils puissent décider combien de fonctionnalités dont ils ont besoin pour leur entreprise.

Il est également important de prendre en compte le fait que, bien que de nombreux fournisseurs d'applications d'entreprise professent fonctionnalité maigre ou de la demande, plus encore soutenir pseudo-JIT moyens de concilier la personnalisation de masse. D'autre part, alors que la planification des ressources d'entreprise (ERP) a déjà eu une réputation de ne pas soutenir les initiatives maigres, les choses ont complètement changé depuis l'avènement de la véritable collecte de données en temps réel et le contrôle, les factures de matériaux (BOM) et la gestion des itinéraires, la capacité de cartographier avec exactitude la demande et à lisser, planifier et programmer en conséquence, et diverses capacités opérationnelles, comme la traction en temps réel et rinçage. Une telle fonctionnalité est réellement placé systèmes ERP étendus dans le centre de la nouvelle révolution maigre. Même MRP ne doit pas être écartée comme inutile, car il souvent peut et doit être utilisé conjointement avec les pratiques maigres ou axée sur la demande (par exemple, MRP sera généralement gérer la planification au niveau de l'entreprise pour déterminer la capacité chargée total, tandis que maigre ou DBR traitera de l'exécution). À cet égard, les entreprises utilisatrices doivent comprendre quels produits sont adaptés aux MRP et qui sont les meilleurs pour l'exécution maigre ou TOC. Ils doivent choisir une ligne de produit ou une famille qui convient le mieux à se pencher exécution et commencer leur mise en œuvre là-bas, plutôt que d'attendre l'analyse du flux de valeur et la cartographie sont parfaits. Fabricants retenus seront également commencer avec les meilleures pratiques physiques sur l'atelier (par exemple, une usine de système visuel) et ajouter la technologie comme ils commencent à étendre leurs implémentations.

Dans l'environnement de fabrication d'aujourd'hui, de nombreuses entreprises doivent prendre en charge une combinaison de méthodes de fabrication, puisque certains produits sont mieux adaptés aux méthodes traditionnelles de planification des ressources (celles avec une forte variabilité de la demande ou de longues durées et peu fiables principaux fournisseurs de ) et d'autres sont plus facilement convertis en techniques de fabrication sans gaspillage. JIT ou œuvres maigres meilleur lorsque les éléments ont une faible variabilité de la demande, lorsque les lignes de production peuvent être dédiés à des lignes de produits spécifiques, et lorsque le temps le plomb de partenaires commerciaux est fiable. Lorsque différentes lignes de produits et des ruisseaux utilisent des ressources partagées, TOC pourrait être nécessaire d'envisager différentes gammes de produits en rond. Les mauvaises performances du expédition avec des livraisons en retard (dans les magasins dont la capacité est gaspillé sur les anonymes, les commandes prévues, au lieu de dépenser sur des commandes réelles) pourrait être atténué par l'effet de levier SMP.

Nous croyons que la plupart des organisations exigent une certaine sorte d'une approche hybride pour la planification et le contrôle. Par exemple, une entreprise peut utiliser électronique kanbans pour tirer matière à travers la chaîne d'approvisionnement et la planification de la production TOC pour planifier la fabrication de pièces complexes, tandis que la prévision est utilisé pour générer le plan des capacités de haut niveau et mettre en place la couverture commander ou acheter des accords sur lesquelles l'approvisionnement en matières de fournisseurs annulée. Ainsi, bien que la plupart des fournisseurs vont exceller à un certain approche et un ensemble d'outils en particulier, l'avantage doit être accordée à ceux qui peuvent répondre à divers besoins (par exemple, le débit, TOC, MRP, APS, etc.) En outre, les fournisseurs qui disposent d'un outil de conception de processus d'affaires afin d'optimiser le processus de valeur ajoutée, et ceux qui offrent un Total Productive Maintenance entièrement intégré solution (TPM) ou d'une solution analytique pour soutenir la quête de la perfection, doit être considérée favorablement.

Ceci conclut la première partie Seven d'une note de la septième partie intitulée Lean Manufacturing:. A Primer

 
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