rendement de la force de vente

  • Écrit par : Glen Petersen
  • Date de publication : Juillet 18 2013



Présentation

comportement de la clientèle de Gestion donnera aux entreprises une meilleure compréhension du marché, et à son tour, va leur permettre de créer correctement les stratégies et allouer les ressources. La compréhension de ces facteurs, les organisations seront en mesure de mettre en place de véritables mesures qui peuvent mieux évaluer les relations de cause à effet sur le marché.

La description suivante des pilotes potentiels est destiné à traverser les lignes de l'industrie, comme par exemple, certains éléments peuvent ne pas s'appliquer à une entreprise ou un secteur particulier. Dans ces cas, l'élément doit être simplement ignoré. De même, depuis cette discussion est ciblé au niveau macro, le niveau de détail est maintenu au niveau sommaire. Chaque pilote potentiel se verra attribuer un nom et une brève description d'organiser et de définir les pilotes.

Aller à Processus marché Alignement . La fonction de vente ne fonctionne pas dans le vide. D'autres fonctions comprennent l'aller au processus de marché et de contribuer à l'expérience du client et donc le comportement des clients d'impact à la fois positif et négatif. Si la fonction de vente est de gagner de nouveaux clients pour remplacer les clients perdus, cette action va diluer la productivité des ventes et de la productivité de l'organisation dans son ensemble. Par conséquent, ce pilote nécessite l'organisation d'évaluer le niveau d'effort qui est nécessaire pour créer une expérience client qui génère des comportements des clients qui améliorent la rentabilité des clients.

clarté de l'Organisation de la proposition de valeur . Ce pilote s'adresse en réalité deux questions: (1) Est-ce que l'organisation a une proposition de valeur bien définis et compris, et (2) est la proposition de valeur s'est traduite par une stratégie cohérente par segment de clientèle en fonction des besoins des clients? L'absence de ces conditions sera source de confusion quant à la direction de l'organisation souhaitée et diluée productivité des ventes en raison d'un manque de concentration. Pensez-y, si l'organisation se vend sur la base de la valeur, quel est le message délivré par l'organisation si elle n'est pas claire ou appropriée?

produit et de prestation de services. Ce pilote défie tout simplement l'organisation de savoir s'il est vraiment honore ses promesses et si les promesses compatible avec les besoins des clients. Un exemple classique est celui où les navires de production en fonction de la date de sa promesse, mais la livraison ne sont pas suivis ou est inconnue. Est-ce que la navigation sur le temps de traduire l'expérience client souhaitée? Notez que ce produit peut se rapporter à l'alignement ou il peut être un besoin de la clientèle négligée.

Le Client Acheter Process . Depuis des années, les fournisseurs de logiciels ont positionné ventes automatisation de la force (SFA) comme un moyen de raccourcir le cycle de vente. S'il est vrai que SFA peut introduire des mécanismes qui encouragent suivi par le prix, il est absolument ridicule de supposer que logiciel seul va réduire comme par magie la longueur du cycle de vente. Pour chaque décision d'achat il ya une décision d'achat correspondante de la part du client. Le moyen le plus efficace pour raccourcir le cycle de vente est de réduire le cycle d'achat. Comprendre le cycle d'achat du client est fondamentale. Une fois cela compris, il ya des façons d'exploiter la technologie pour réduire la durée de ce processus. Il s'agit de ventes "outils" que client d'aide à la décision. Configurateurs sont des outils communs qui permettent à la personne de vente ou d'un client de configurer un produit à leurs besoins ou désirs. Cette technologie est utilisée sur certains sites web automobiles de fabrication, et par des sociétés comme Dell. D'autres exemples incluent le retour sur investissement (ROI calculatrices) qui aide le client justifie l'achat, ainsi que des tables de conversion que les produits de référence contre désignations compétitifs, ce qui simplifie le processus d'achat.

un processus de vente définis. La question ici n'est pas de savoir si l'on utilise vente de spin, vente consultative, powerbase vente, etc, ce sont les techniques à utiliser dans l'appel. Le processus de vente définit le comportement de la personne de vente que lui ou elle gère son territoire. Ainsi, il commence avec le plan du territoire et définit les étapes nécessaires pour passer suspects aux perspectives du statut de client et de passer ensuite à construire l'entreprise au sein de la clientèle. Sans un processus de vente défini, comment un entraîneur personnel de vente et les ventes communiquer les besoins de soutien de processus avec le reste de l'organisation?

Mix et la qualité des ressources de vente . Une question fondamentale pour la fonction commerciale est de savoir si la structure reflète une manière efficace et productive pour répondre aux besoins de valeur des segments de clientèle? Par exemple, l'utilisation de personnel de vente à l'intérieur peut souvent accroître la productivité de la force de vente, dans certains cas, les clients préfèrent avoir accès à une personne de vente à l'intérieur. De même, il peut y avoir des ressources techniques ou spécialisés sont insuffisants pour soutenir les stratégies organisationnelles et les segments de clientèle concernés. Le résultat peut être réduite de produits et services pénétration ou la satisfaction de la clientèle réduite ou de rétention.

pratiques de gestion des ventes . Ce pilote est fortement corrélée avec la motivation et les problèmes de qualité (comportement des personnes de ventes). La question ici est la mesure dans laquelle la gestion des ventes est embaucher les bonnes ressources, et de conserver, de formation et leur encadrement pour la promotion et l'efficacité globale. Une extension de cette question est bien sûr la façon dont les gestionnaires sont formés et motivés pour effectuer cette tâche.

produits et des services de formation. Il s'agit de questions portant comme, comment ne l'organisation commerciale connaître ses produits, produits concurrentiels, et comment le client qui utilise le produit? Est-ce que voir le client l'organisation des ventes comme une ressource ou tout simplement comme un service?

Connaissance de l'industrie et de la formation. Il comprend des questions portant par exemple comment bien informés sont les gens des ventes et à quel degré ajoutent-ils la valeur aux clients en termes d'aide au client d'être succès.

Outils. La fonction commerciale est souvent affrété avec le défi de la gestion des territoires comme s'il s'agissait d'une entreprise, des démonstrations de produits, la réalisation d'évaluations, etc, avec limitée à outils qui n'existent pas pour faciliter les efforts. Des exemples de ces outils font partie du territoire et compte des plans, des systèmes de gestion de compte, calculatrices ROI, les configurateurs de produits, etc

qualité de l'effort de vente . Qualité de l'effort est souvent considérée par la direction comme le domaine de la fabrication, mais le client évalue constamment la qualité de l'interface en fonction de la

        Valeur
  • des appels de vente et de réponse aux questions
  •     Temps de réponse aux messages
  • Suivi temps pour répondre aux questions, des citations complètes, des évaluations complètes, des échantillons d'alimentation, etc
  • aide dans le choix du produit ou service correct
  • Assurer la satisfaction avec le produit ou le service fourni.

productivité . Cela comprend les mesures standard de productivité tels que le nombre d'appels, appels à froid, ou de mesures de couverture où le motif de l'appel ou de la fréquence des appels font l'objet.

appui des partenaires. La fonction commerciale est souvent chargée d'appuyer les organisations partenaires, tels que les distributeurs, les détaillants, les grossistes, etc Ce soutien implique souvent la formation, les appels conjoints, etc La question posée par ce pilote se rapporte à la quantité et la qualité du support et de son impact sur les performances du partenaire.

coordination et la collaboration . Ce sujet est souvent difficile de se séparer de la route à une procédure de marché que la collaboration est souvent associée à d'autres fonctions. Parfois, la collaboration qui a trait à relier les gens d'affaires ensemble en termes d'équipes de vente ou d'apprendre tout simplement ce qu'ils ont fait dans des circonstances similaires.

Regain clients perdus . Il s'agit d'un programme qui est destiné à retrouver les clients qui ont décidé d'utiliser un produit ou un service concurrent. Le but est de retrouver comme un client et les retenir. Expérience avec ce pilote peut conduire à l'organisation d'être préventive par l'identification des clients à risque de défection. Cela évite de coûteux programmes et perte de productivité.

autres pilotes qui constituent un autre facteur qui n'apparaît pas à être explicitement déduite par les éléments ci-dessus doivent également être pris en compte.

L'évaluation

Le but de cette évaluation est de remettre en question l'organisation de quantifier ses hypothèses concernant les véritables moteurs de la performance des ventes. Les catégories de pilotes décrites dans la section précédente simplement d'identifier les problèmes potentiels que la performance de l'impact, l'évaluation nécessite l'organisation d'estimer l'ordre de grandeur de son niveau actuel de performance et l'impact financier sur l'organisation. A ce stade, il est probable que l'évaluation impliquera une bonne quantité de travail de conjecture. Cela peut engendrer un certain malaise au sein de l'organisation, mais cette condition reflète une incapacité à évaluer la cause et l'effet. L'accent aller de l'avant devrait être d'améliorer cette compréhension.

Pour chaque pilote, l'évaluation nécessitera un score écart. Le score de l'écart est basé sur un système de cinq points où 5 représente parfaite conformité avec le sens de l'idéal par rapport à un 1 ce qui suggère que le respect est extrêmement faible, voire inexistante. Ainsi, si l'organisation ne dispose pas d'un processus de vente définis et documentés, le score est une, même si la performance globale de la force de vente est considérée comme bonne à excellente. L'impact de l'amélioration du score de l'écart sera considérée dans le contexte de déplacer la performance ou de conformité à son niveau actuel, à quelque chose de très proche d'un cinq. Cet impact sera évalué dans le contexte de revenus supplémentaires (%), une amélioration progressive de la marge moyenne (%), et l'amélioration de la productivité des ventes (%) tel que mesuré par le coût des ventes appliquée à la base du chiffre d'affaires actuel. Dans l'ensemble, ces estimations indiquent le potentiel total d'amélioration, mais, tout aussi important, la valeur des conducteurs individuels constituera une référence en termes de zones priorité dans le besoin d'amélioration

.

Exemple de calcul

définir les numéros de base . Ceux-ci ne doivent pas être «tarte dans les chiffres du ciel», mais plutôt des attentes raisonnables compte tenu des niveaux de rendement actuels. A titre d'illustration, supposons que les chiffres sont les suivants:

ventes directes Sales Partner
Revenu = 100 millions de dollars
    Ave. Marge = 30 pour cent
revenu = 10 millions de dollars
    Ave. Marge = 10 pour cent
productivité des ventes = 5 pour cent productivité des ventes = 2 pour cent

Pour simplifier, supposons que les améliorations ne concernent que la partie de la vente directe de l'entreprise, de sorte que nous n'utiliseront que les chiffres sur le côté gauche de la table. Supposons que l'amélioration estimée du chiffre d'affaires des ventes directes est de 10 pour cent. Cela signifie que le potentiel est de créer un différentiel de 10 millions de dollars de recettes.

100 millions de dollars X.10 = 10 millions de dollars

Ensuite, supposons qu'une augmentation de cinq pour cent de la marge des ventes directes est estimé en moyenne. Cela signifie que la marge moyenne augmente de 1,5 pour cent (0,3 X.05). A noter également que cette amélioration est appliquée aux revenus de base, plus l'amélioration progressive, de sorte que l'effet net est comme suit:

10 millions $ x 0,30 = 3 millions de dollars     
  +   
110 millions de $ x 0,015 = 1,65 millions de dollars Photos +
3 millions $ + 1,65 million $ = 4,65 millions de dollars (marge)

Ensuite, supposons que la productivité de la vente directe améliore de cinq pour cent. Il en résulte une amélioration de .25 pour cent du coût des ventes qui serait appliqué à la base et des revenus supplémentaires.

110 millions de dollars x 0025 = .275 millions de dollars

Ainsi, le potentiel d'amélioration pour les ventes directes serait 4,65 millions de dollars, plus le $ 0,275 millions égale à un total de 4.925.000 $. Ce chiffre représente la contribution au bénéfice, pas un numéro de taxe nette ou après. D'un point de pourcentage, l'impact sera probablement plus grande lorsqu'il est pris à la ligne nette niveau de l'élément de bénéfice en raison de l'impact des coûts fixes.

La même approche serait utilisée pour calculer l'impact sur les ventes de partenaires.

Une fiche d'évaluation est prévue à la fin de cet article.

Ces calculs en utilisant le format de la feuille de calcul sont fournis ci-dessous pour référence:


  (Cliquez ici pour agrandir l'verison)

Notez que le symbole Δ se réfère à la variation nette ou d'amélioration. Ce changement est exprimé en pour cent, mais pour les fins du calcul il faut secrètes ces chiffres à une décimale équivalente, donc 1% équivaut à .01. A noter également que le score de l'écart de 2,0, chaque point de réduction du score de l'écart d'améliorer la contribution au bénéfice de 1,64 millions de dollars ($ 4,925 ÷ 3,0).

Création d'une stratégie d'amélioration

Il est toujours difficile de généraliser en matière de stratégie. Cependant, un bon point de départ consiste à cartographier l'impact des conducteurs par rapport à la difficulté perçue de la mise en œuvre des changements nécessaires pour créer l'avantage que référencé ci-dessous:

impact
Quadrant 3 Quadrant 4
Quadrant 1 Quadrant 2
investissement de complexité en temps

Quadrant 3 est souvent désigné comme «faible fruits mûrs" où les prestations sont plus facilement visibles et atteints, tandis que le quadrant 4 représente un investissement à long terme. Initiatives qui abordent les différents pilotes ne vont pas être mutuellement exclusifs et donc il peut être souhaitable de tracer les initiatives dans un format similaire à prioriser leur mise en œuvre. Pour ce faire, il faut être prudent en ce qui concerne l'attention payant aux questions fondamentales, telles que la rentabilité des clients et aller à l'alignement des processus de marché. Ces questions peuvent nécessiter plus de temps, mais ils sont essentiels à la rentabilité à long terme.

Définition de la stratégie

Ce serait une organisation rare qui ne génère pas un très grand estimation du potentiel de contribution au bénéfice. De même, l'organisation peut être un peu dépassés par la complexité du défi. Comme pour toute initiative majeure, la stratégie doit adopter une approche qui rompt les différents composants dans, morceaux de taille morsure digestibles. La première tâche consiste à attribuer la responsabilité globale de l'initiative d'un cadre supérieur qui a pour mandat de réussite qui comprend une définition de la réussite qui est défini par des métriques pertinentes. Le dirigeant doit avoir un intérêt dans le succès de l'initiative et les résultats doivent être inclus en tant que partie intégrante de la rémunération de cette personne. Le dirigeant doit avoir un budget adéquat et l'accès à des ressources de qualité.

Ensuite, le potentiel de chaque pilote doit être converti en un plan d'action avec un budget correspondant, ressources, calendrier, les critères de réussite, et l'évaluation des avantages. La raison pour établir un plan d'action pour chaque pilote est qu'il peut être souhaitable de travailler sur certains éléments d'action en parallèle. En outre, il est également possible que certains des éléments d'action aura soit commun à plusieurs pilotes ou il peut y avoir des dépendances.

La stratégie finale doit être intégré dans un plan global avec les budgets, les critères de réussite, etc examen des progrès doivent être un sujet à toutes les réunions d'examen du rendement des cadres supérieurs (doit devenir centrale de gestion de l'entreprise).

Ceci conclut la troisième partie du trois parties évaluer les déterminants de la performance des ventes série.

Feuilles évaluation

propos de l'auteur

Glen S. Petersen est un conférencier internationalement reconnu, écrivain, médecin , et de la pensée leader dans le CRM et les industries du commerce électronique. Comme un visionnaire et un des premiers à adopter l'automatisation des forces de vente (SFA), en 1986, Petersen a mené l'une des premières implémentations nationales réussies de SFA aux États-Unis. Il a occupé des postes de gestion de haut niveau avec l'intégration de systèmes et des organisations d'utilisateurs finaux. En tant que consultant, il a développé un certain nombre de techniques d'animation exclusifs pour aider les organisations à mieux comprendre la technologie, et la façon de se rallier autour d'une approche de mise en œuvre progressive mono-thread. Avant de fonder GSP & Associates, Petersen a été vice-président senior chez ONE, Inc. et AmeriData. Il est l'auteur de six livres, dont Faire CRM une réalité opérationnelle et ROI: Construire l'analyse de rentabilisation de CRM .

Glen Petersen peut être atteint à gpetersen@competitiveperformance.com

 
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