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Le Cha (lle) nging mondial de revendeurs à valeur ajoutée

Écrit par : Predrag Jakovljevic
Date de publication : juillet 18 2013

événements récents Résumé

Le marché des applications d'entreprise continue de tremblement de terre, ce qui réduit considérablement le nombre de fournisseurs de logiciels indépendants (ISV). Ceux qui survivent (et prospérer souvent) ont été l'élaboration de stratégies pour pénétrer des marchés nouveaux et inexplorés, si elles sont géographiquement éloignées, ou au sein d'une industrie ésotérique, ou les deux. Pour de nombreuses raisons, ces fournisseurs ont tendance à rechercher l'aide d'un revendeur à valeur ajoutée (VAR) ou de la distribution partenaire de canal pour la pénétration géographique. Ils peuvent également demander l'aide d'autres (souvent moins) partenaires ISV pour combler les lacunes des produits fonctionnels et technologiques. Cependant, certaines annonces récentes accentuent le fait que la distinction entre un VAR et ISV pourrait ne pas être aussi simple qu'il l'était.

la première partie de la série Le Cha (lle) nging mondial de revendeurs à valeur ajoutée .

il ya une dizaine d'années, lorsque la planification des ressources d'entreprise (ERP) marché a été doublé au cours de la taille sur l'année, la plupart des vendeurs devait se tournent vers la mise en œuvre partenaires de distribution sous une forme ou une autre, qu'ils étaient appelés revendeurs, distributeurs, intégrateurs de systèmes (SI), ou partenaires de consultation. Si l'on considère aussi la ruée pour battre la date limite Y2K, il devient clair pourquoi la préoccupation majeure de ces entreprises partenaires était de leur compétence technique. En effet, peu d'entre eux étaient des affaires ou orientée vers l'industrie, ni par nature ni la formation. À l'époque, ces revendeurs obtiendraient une abondance de pistes grâce aux parrainages (à partir du fournisseur ou autre), et seraient alors desservir ces installations pendant une longue période, ce qui signifie un flux de revenus confortables, récurrent.

dynamique Le marché et les exigences d'aujourd'hui ont radicalement changé. Maintenant, il est tout au sujet de la compréhension des affaires, et non pas seulement la technologie, le tout dans une atmosphère de concurrence acharnée. Auparavant, les entreprises n'ont pas la pression de découvrir de nouvelles pistes que les revendeurs à valeur ajoutée de Microsoft , Sage Software , SAP , Oracle , IBM , Infor , Exact Software , Epicor Software , SYSPRO , Salesforce.com , Intuit , NetSuite , et ainsi de suite de plus en plus faire face aujourd'hui. La nécessité d'une plus grande vitesse de déploiement, amélioration de la qualité des systèmes, une meilleure maîtrise des coûts et l'utilisation des ressources et une plus grande souplesse pour modifier les exigences à court préavis ont également devenir critique dans l'environnement des affaires d'aujourd'hui.

à s'associer ou ne pas s'associer?

Certes, les partenaires sont nécessaires pour assurer le lien entre le fournisseur de maître et un marché en expansion (ou pas encore pénétré), comme le petites et moyennes entreprises (SMB) du marché dans certaines régions encore en croissance. Cependant, la véritable tâche est de développer et d'élargir les relations avec le type et le nombre de partenaires, de sorte que le fournisseur principal peut également accroître sa présence sur le marché cible. En effet, de nombreux fournisseurs ont récemment venu à la réalisation que leur obsession habituelle de la simple quantité VAR pourrait affaiblir l'efficacité d'un bon programme de partenaire. De plus en plus, la qualité d'un tel programme est sur couvrait le potentiel du marché de manière efficace, en se concentrant sur ciblée, soigneusement choisi des partenaires qui peuvent apporter de la valeur toujours élevée dans les marchés le vendeur doit se pencher, tout en gardant toutes les parties se sont concentrées sur les besoins des clients et la satisfaction .

Mais la formule magique pour un arrangement mutuellement avantageux pour le fournisseur et ses partenaires a toujours été compliqué, si elle n'est pas complètement insaisissable. Après tout, les objectifs des deux parties sont fondamentalement les mêmes: pour prospérer, pour obtenir des perspectives de gains continuelle de nouvelles entreprises, pour satisfaire et plus de satisfaire les clients (références futures) et ainsi de suite. La difficulté est dans l'exécution, en particulier pour le partenaire: typiquement une petite entreprise, il doit équilibrer sa viabilité (après tout, il doit investir dans le démarrage de l'entreprise, dans la formation et le maintien d'un certain nombre de consultants et des employés de vente pour une produit particulier, etc) avec une loyauté exclusive à un fournisseur particulier, qui à son tour ne peut absolument pas garantir assez de travail pour tous les partenaires.

Alors que les vendeurs de maîtres préfèrent une relation exclusive (certains ont même imposer cette exclusivité), à la fin de la journée, le vendeur ne peut pas prendre soin de la trésorerie et de liquidité de chaque partenaire. Cela dit, la perte d'un VAR en raison de la faillite ou défection signifie interruption des activités, ainsi que l'insatisfaction du client: chaque changement est douloureux. Si l'entreprise d'un VAR se dérobe, elle doit et sera probablement remplacé, soit par les propres services professionnels du fournisseur, ou par une autre faim VAR pour la nouvelle entreprise. D'autre part, pour avoir une chance de volume d'affaires, de nombreux revendeurs à valeur ajoutée doivent collaborer avec plusieurs fournisseurs principaux, ce qui se traduit souvent par devenir «une prise de tous les métiers et maître de rien."

Lors du choix d'un partenaire VAR, certains fournisseurs imposent donc des exigences strictes, notamment en ce qui concerne la compétence de la prospective partenaire, la taille, et le concept de modèle d'affaires. Partenaires, d'autre part, placent généralement importance à des valeurs telles que le record de l'éditeur du titre de la satisfaction des partenaires, la préférence de marque, et le soutien et la loyauté du vendeur. Après un partenariat est signé, la formation et le soutien sont fournis par le vendeur lors de la phase de démarrage. Mais après un certain nombre d'installations de systèmes clients ont été effectués, le partenaire est traditionnellement réputée pour être auto-suffisante, et à partir de cette phase sur le vendeur contribue principalement avec le soutien de la commercialisation. En d'autres termes, les revendeurs à valeur ajoutée doivent toujours être en mesure de conclure des ententes elles-mêmes et de maintenir un modèle d'affaires viable, ce qui signifie que de plus en plus exprimer le message qu'ils sont des spécialistes dans un ou plusieurs créneaux défendables.

En outre, non seulement il ya un risque de concurrence interne pour les entreprises (en raison de l'encombrement dans une région ou un segment vertical), mais aussi de nombreux revendeurs à valeur ajoutée ont réalisé dernièrement que la vie de tout le balisage sur le logiciel du fournisseur frais de licence ne suffiront pas à long terme. Il est contraignant rapidement opportunité pour "installateurs pures», qui peut peut-être faire des pièces de technologie s'emboîtent (installation, importation de données, personnalisation occasionnelle de table, la formation des utilisateurs, et ainsi de suite), mais qui ne sont pas nécessairement en mesure de penser de manière stratégique chez le client nom à travers toutes les implications, ou d'identifier les complications tactiques qui pourraient survenir lors de ces pièces se sont joints ensemble.

Certes, certains partenaires peuvent fournir précieuse expertise de l'industrie (si leurs membres du personnel expérimentés arrivent à venir à partir d'un certain secteur), ou de fournir des conseils stratégiques sur la façon dont les systèmes peuvent améliorer les objectifs de performance et des affaires opérationnelles (si pour être en mesure de facturer conseil aux entreprises, ce qui est plus lucrative que le trafic de logiciel pur et installation). Cependant, il est de plus en plus la notion de la nécessité VAR de la propriété intellectuelle (IP) emballés en tant que logiciel, qui peut être appliqué à plusieurs reprises ailleurs («développer une fois, déployer de nombreuses fois»). La grande poussée du marché de la fin est de servir les marchés verticaux qui veulent un logiciel pour répondre aux besoins particuliers de leur entreprise. Même avec un degré élevé de connaissances techniques, la plupart des revendeurs à valeur ajoutée de nos jours ont besoin d'un degré de compétence de l'entreprise qui les différencie des généralistes.

La valeur ajoutée de plus en plus besoin de partenaires n'est pas seulement qu'ils soient en mesure de vendre sur les marchés dans lesquels ils ont actuellement la présence, mais aussi qu'ils mènent à la création de solutions verticales et add-ons à l' solution horizontale de maître vendeur aux besoins rigoureux d'un groupe raffiné de clients partout dans le monde. Par exemple, sur une base mondiale, la PartnerEdge de SAP partenaires de distribution auraient créé plus de 550 qualifiés mySAP All-in-One solutions partenaires pour microverticals (en d'autres termes, la sous- segments d'un secteur vertical défini) basé sur le phare mySAP ERP demande visant le plus bas du marché intermédiaire, et plus de 250 add-ons pour le SAP Business One produit pour les PME. En Décembre 2005, le SAP a annoncé que 12 nouvelles solutions ont été parmi les premières intégrations certifiées en vertu du programme PartnerEdge de SAP, tandis qu'environ 200 autres sont dans le pipeline de SAP ISV partenaires dans le monde entier.

SAP s'est penché sur le mid-market supérieur avec des solutions packagées SAP qui ont le même code de base, tels que le noyau mySAP ERP / mySAP Business Suite . Ces solutions sont combinées avec appropriées SAP Best Practices modèles et services d'accompagnement visant à réduire de façon significative le temps de déploiement en éliminant développement et en laissant configuration ne doit être réalisée pour chaque client. D'autre part, SAP a alloué SAP Business One pour les petites entreprises, et pour les filiales des grandes entreprises (voir SAP tente autre, Tack jumelés à un petit gars ).

Ainsi, ces derniers temps, il semble y avoir de plus en plus flou de la ligne entre VARs (les entreprises partenaires qui préfèrent se concentrer sur la mise en œuvre et l'intégration que sur le développement de logiciels en soi) et les ISV (Les entreprises partenaires ce serait plutôt l'accent sur le développement d'applications logicielles que sur la mise en œuvre et de l'intégration). Il ya encore beaucoup restant "espace blanc" opportunités dans des feuilles de route de produits fonctionnels plupart des grands fournisseurs de, qui sont trop petites pour le vendeur puissant pour justifier le développement en interne. Ceci est particulièrement le cas avec l'arrivée récente d'applications composites basée sur une architecture orientée services (SOA). Pour cette raison, certains s'attendent à voir une croissance parmi les fournisseurs de services aux entreprises (BSP) qui combinent logiciel avec le marché ou processus métier vertical spécifique propriété intellectuelle et les services, augmentant encore les choix de l'utilisateur et permettant une meilleure efficacité de l'entreprise. En général, la croissance du basée sur des normes et des applications de composants ou SOA permettra de renforcer le développement d'applications de joint-venture entre les fournisseurs et leurs revendeurs (voir SOA comme une base pour les applications et l'infrastructure ).

En ajoutant assemblage comme une alternative, les services Web et SOA va probablement changer la traditionnelle "construire par rapport à acheter" débat et la prise de l'application. Dans ce scénario, le logiciel partenariats et les fournisseurs de services seraient parfois unir leurs forces avec les clients adopteur précoce innovantes pour développer des affaires templates processus axés, de plus en plus souvent avec une saveur spécifique à l'industrie (voir acheter, de construire ou Somewhere Between et Construire contre Acheter - une décision à long terme ). Le meilleur exemple de ce type d'alliance pourrait être de Salesforce.com AppExchange ou NetFlex de NetSuite plates-formes de développement d'applications à la demande (voir Software as a Service gagne du terrain ). Certes, à la recherche de limitée et le développement (R & D) des ressources et encore moins de ressources en temps pour de nouveaux produits et services sur le marché, presque chaque vendeur met à profit les ressources de développement offshore. Toutefois, cela ne résout pas nécessairement le temps de mise sur le marché parallèle et question de l'innovation, alors que la possession d'une solution construite au sommet de son propre logiciel de fournisseur par un client précoce adoptant avertis ou partenaire fait les deux.

Le hic réside en veillant à ce que le partenaire peut légitimement développer et de vendre ces types d'applications, sans avoir à réinventer ce qu'un autre partenaire dans un autre coin du monde a déjà inventé. Également besoin de prendre en considération est le choc potentiel de se rendre compte que le fournisseur de maître a aussi, peut-être clandestinement, développe la même fonctionnalité, ce qui signifie que la cannibalisation de l'activité du partenaire. Cela dit, aucun partenaire ne se plaindra si le vendeur veut acquérir la propriété intellectuelle et le faire reculer dans la fondation de la norme de produit (voir at SAP Cloué Niveau leadership des plantes avec Martelume? ).

l'histoire de deux expériences très différentes VAR

En effet, seule une poignée de fournisseurs jusqu'ici ont mis au point un modèle stimulant pour leurs partenaires. Peut-être le meilleur exemple est le modèle d'affaires du suédois ERP fournisseur, Jeeves Information Systems . Ce modèle a été exclusivement indirect, car la plupart des employés de l'entreprise travaillent sur le développement de produits. Ses revenus sont donc provenir que de frais de licence et de maintenance, tandis que les ventes, l'installation, la modification et l'entretien est effectué par près de 400 professionnels de partenaires dédiés à travers le monde. Cela donne Jeeves une présence dans une cinquantaine d'endroits dans dix-huit pays, principalement en Europe. Par conséquent, il n'y a fondamentalement rien pour empêcher ses partenaires revendeurs de créer leurs propres prêts à exécuter des solutions packagées pour les industries verticales comme plate-forme pour une nouvelle adaptation à l'activité de chaque client. Un nombre considérable de ces solutions industrielles construites sur Jeeves Enterprise sont en fait disponibles aujourd'hui.

Jeeves pourraient donc être offrent le meilleur des deux mondes: un équilibre mesuré de colis contre des solutions adaptables, qui a longtemps été en contraste frappant avec l'approche tout--chaîne de valeur des applications de routine (ou "comme autant que possible ») illustrant le modèle d'affaires privilégié par la plupart des autres fournisseurs principaux. Inversement, Jeeves préfère se concentrer uniquement sur le développement de produits (R & D) et de soutien aux ventes, tout en laissant complètement ventes lucratives, personnalisation, mise en œuvre, la formation et le soutien de partenaires de confiance et compétente. À certains égards, cela ressemble au modèle de l'ancien Lilly Software Associates (maintenant partie de Infor ), Microsoft Business Solutions '(MBS) récente Industry Builder , de Sage Software Sage Sélectionner , et les initiatives de PartnerEdge de SAP, bien que Jeeves donne aux partenaires beaucoup plus de latitude pour développer et posséder la propriété intellectuelle de solutions industrielles sur mesure.

En d'autres termes, jusqu'à récemment, de nombreux autres fournisseurs privilégiés développement centralisé (c'est-à-dire par le vendeur lui-même) de nouvelles extensions. Ce type de développement est plus facile à administrer, test de qualité, et de livrer dans le monde entier. Il fournit également un front uni aux clients, mais elle limite encore les partenaires à être de simples installateurs, peut-être avec quelques possibilités d'IP de localisation de logiciels. Par exemple, le mentionnés ci-dessus SAP programme des meilleures pratiques a été introduit dans le milieu des années nonante, et comprend des structures de données SAP internes pour favoriser la réutilisation dans tous les secteurs, ainsi que des programmes externes pour aider les partenaires à planifier le développement et la gestion de leur valeur composants de la solution ajoutée. Récente initiative des meilleures pratiques les plus importants de SAP prévoit la création d' régionale des entreprises de petite et moyenne (PME) Centres de solutions pour accélérer la livraison de l'offre pour les entreprises de taille moyenne, de soutenir une collaboration plus étroite avec des partenaires, et de réduire le coût de créer de nouvelles offres. Les partenaires peuvent alors tirer profit de la sortie du Centre de solutions PME (qui comprend SAP Best Practices, ASAP point méthodologie et un ensemble de services de mise en œuvre) comme point de départ, et peuvent configurer la sortie de leur propre sous- l'industrie et la spécialité de créer un mySAP qualifié All-in-One solution partenaire, qui, dans certains cas, a réduit le temps de déploiement de moins de soixante jours ouvrables.

En tout cas, le marché créé par Jeeves est près de dix fois la taille de son propre chiffre d'affaires, puisque les partenaires ayant une expérience et des compétences fonctionnent liens essentiels de la chaîne de valeur du logiciel, telles que les ventes, la modification et installation. Ces types d'échelles de revenus et des ratios pourraient seulement être un vœu pieux pour les écosystèmes d'autres fournisseurs, sans parler de la concurrence interne entre les centaines de revendeurs couvrant les mêmes segments de marché. En outre, la spécialisation est ainsi maximisée à tous les niveaux, depuis les partenaires ont souvent des compétences spécifiques de l'industrie et des connaissances approfondie du domaine dans divers processus d'affaires, qui à son tour fournit une rétroaction qualifié pour le développement de produits de Jeeves. Ces partenaires sont sélectionnés spécialistes de l'industrie qui peut adapter Jeeves Enterprise pour s'adapter aux besoins de pratiquement tous les clients, plus de 80 pour cent des partenaires ont plus de 5 ans d'expérience avec le produit, ce qui signifie que les clients finaux devraient en théorie obtenir des conseils d'expert et de soutien.

Mais la réalisation de ce nirvana est loin d'être facile, comme le montrent les exemples de certains fournisseurs qui ont récemment complètement revenue à un modèle de vente directe, en raison du manque de compétence et de zèle dans leurs anciens Vars. Le marché des PME fournisseur historique récemment acquisitive, Made2Manage Systems (voir Made2Manage Systems Un an après »: revitalisé et croissance ), cite de nombreux exemples d'une déconnexion totale sur le client-VAR -vendeur en ligne, y compris les cas où certains revendeurs à valeur ajoutée n'a pas informé les clients du dernier produit et les développements de services (bien que cela aurait été une cession sans cerveau). Même si les clients avaient besoin de ces développements, ils n'auraient pas su exactement quoi demander. Certains cas extrêmes impliquent VARs qui ne disent pas à leurs clients de l'Université M2M offre éducative, afin de maintenir les revenus de formation pour eux-mêmes. les problèmes de qualité de mise en œuvre ont également présenté un problème majeur, et le vendeur cite beaucoup amélioré les enquêtes de satisfaction des clients depuis de revenir au modèle direct.

effet, alors que les implémentations ERP infortunés ont longtemps été signalés et leurs causes analysées (voir la «joie» de systèmes d'entreprise mises en œuvre ), selon un récent communiqué de presse DiamondCluster international , un Chicago, Illinois (États-Unis) basée cabinet de conseil, des données sur les implémentations ERP sont toujours inquiétant. Selon certaines sources, 20 pour cent des projets sont fermées avant qu'elles ne soient terminées, et plus de la moitié ne terminent pas dans le budget, le calendrier ou la portée. Et pourtant, dans la seule année 2005, environ 20 milliards de dollars (USD) aurait été dépensé pour acheter, mettre en œuvre et maintenir des systèmes ERP. Ces investissements continueront sans doute, car les entreprises ont besoin les économies que l'ERP promet. L'une des principales causes de l'échec du projet a été l'insuffisance axé sur les affaires des partenaires de mise en œuvre.

Dans la prochaine partie de cette série, nous allons jeter un coup d'œil à la façon dont certains des "grands enfants" approchent le problème.

 
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