La Théorie des Contraintes Entre le Lean Manufacturing Arena




Limitations de Flow Manufacturing

Tout comme réalités de fabrication sont en constante évolution, de sorte que la pensée Lean est en pleine évolution. Par exemple, traditionnellement, compte tenu des réalités concurrentielles, il était presque exclusivement les entreprises automobiles que les techniques déployées maigres comme kanban et le séquençage. Aujourd'hui, cependant, il ya quelques fortes indications que les entreprises sur cinq seulement en utilisant kanban sont dans l'industrie automobile.

C'est la sixième partie d'un billet multi-partie.

Habituellement, les efforts maigres conduisent presque inévitablement à la fabrication de débit, les usines ciblées, ou de fabrication cellulaire. En effet, un élément clé du lean est de ne faire que ce qui est nécessaire. Il est à l'opposé des économies d'échelle traditionnelles, avec leur approche large de lot et de longs délais qui en résultent et les niveaux de stocks gonflés. Les grandes tailles de lot sont une façon de compenser le coût fixe d'un processus, tels que les coûts de changement ou de set-up, les coûts au niveau des transactions (par exemple, en libérant les commandes, l'émission de pièces, de fermeture et de concilier des ordonnances, le déplacement des lots de produits en stocks, etc .), et d'autres par commande facteurs. Avec un grand terme, ces coûts peuvent être répartis sur un plus grand nombre d'unités, et devenir ainsi un moindre coût sur une base par pièce. Tant que les coûts de changement sont élevés, de faibles quantités de lot ne sont pas rentables ou justifiable. La solution évidente est donc de réduire ou d'éliminer ces coûts fixes autant que possible afin que les petites courses deviennent réalisables.

C'est ce type de pensée qui se traduit par des lignes de production qui sont conçus de sorte qu'il ya peu ou pas de frais pour passer d'un produit à l'autre. Cela signifie que la taille du lot de l'un (ou seulement quelques-uns) est aussi économique que d'un grand terrain avec moins efficaces, les locaux non maigres. Mais pour y parvenir, il est souvent nécessaire de limiter la portée ou la variété de produits transformés dans une cellule donnée. Ainsi, en dépit de ceux qui proclament que les principes de fabrication de débit peuvent être mises en œuvre avec succès indépendamment de l'industrie, type d'environnement de fabrication, ou des volumes de produits, le concept n'a pas été tout à tous les gens jusqu'ici. Il ya de nombreux cas où soit la fabrication de débit n'est pas approprié ou il n'est tout simplement pas abordable pour les entreprises de réorganiser leurs installations pour accueillir le mouvement pratique du travail d'une ressource à l'autre.

En fait, les fabricants doivent faire beaucoup de travaux préliminaires, tels que l'adaptation de leurs usines vers un modèle de production de flux, avant même de penser à déployer des logiciels de fabrication axée sur la demande. En d'autres termes, ils devront fonctionner dans les cellules de travail qui construisent des familles de produits, plutôt que dans les centres de travail fonctionnels qui produisent d'importants lots de composants ou de produits. Ils auront également besoin de règles établies pour envoyer des signaux de la reconstitution de leur interne (ie, poste de travail précédent) et les fournisseurs externes. En établissant des familles de processus basés sur le temps (et des techniques similaires à la hauteur) et le suivi des charges de ressources régulièrement, il pourrait y avoir une réduction relativement rapide et significative des temps de cycle de fabrication et une amélioration correspondante de la performance de livraison et de la productivité, même dans les environnements d'atelier de travail. Pourtant, ces changements ne se feront pas du jour au lendemain, et le processus devrait commencer par la conversion de quelques produits appropriés avec les processus de production relativement simples, et ensuite passer à d'autres gammes de produits. La mise en œuvre de ces changements explique pourquoi de nombreux fabricants se trouvent dans un mode de production hybride, avec une partie de l'usine en cours d'exécution conformément aux principes de flux et le reste en utilisant un matériau planification des besoins traditionnel méthodes (MRP).

Pour certaines entreprises, cependant, il n'est tout simplement pas produit similitude assez pour faire encore cette pratique. Il est difficile, voire impropres à déployer flux ou des cellules dans un atelier de travail qui le rend très configurés à la commande (CTO) ou conçu sur commande produits (ETO) avec des temps élevés de configuration et de longs délais. Ces entreprises peuvent encore apprécier kanban reconstitution et la demande lissage, mais pas la conception en ligne et des procédures de fonctionnement standard (SOP) ou feuilles de méthode de fonctionnement (OMS) , puisque ces fonctions ne seraient pas apporter beaucoup d'avantages, le cas échéant, aux fabricants ETO. Cependant, les familles de produits telles sociétés incluent souvent des produits qui nécessitent un ou deux composants uniques et coûteux, en plus de leur part des parties communes, qui pourraient bénéficier de méthodes d'écoulement des pointes de lissage de la demande.

En fait, avec les modifications appropriées dans la gestion du workflow et du logiciel approprié pour aider à gérer l'approche, même les entreprises opérant dans des environnements particulièrement complexes peuvent réaliser des bénéfices importants. Par exemple, plus petit make-to-order (MTO) les sociétés, celles qui fabriquent des produits volumineux ou complexes en petites quantités ou un-à-la-fois, et ceux qui ne veulent ou ne peuvent pas réorganiser l'usine pour fabrication de débit doit toujours être en mesure de récolter les bénéfices maigres primaires de lots plus petits, des délais plus courts, la réduction des stocks et travaux en-cours (WIP), et de meilleure qualité. Infor , par exemple, prétend que des dizaines de ses clients, opérant dans un environnement similaire, ont eu des améliorations significatives de performance et de rentabilité dans les deux ou trois mois. Tant que la gestion achète dans les méthodes et les outils sont disponibles. Il ya un certain relativisme à considérer, cependant, puisque les améliorations peuvent ne pas être comparables à ceux obtenus par un volume élevé, les fabricants répétitives. Néanmoins, par rapport à la concurrence, les résultats pourraient être assez impressionnant.

En un mot, les systèmes de flux ne peut pas gérer la variabilité de la demande, la gamme de produits variables, les contraintes de ressources partagées, ou de produits complexes avec de longs délais. L'applicabilité de ce flux de limites aux domaines où la variabilité est seulement au mix produit final, et non avec des variations de contenu fréquentes des mélanges d'options. Pour cette raison, ainsi que toutes les raisons ci-dessus, la plupart des constructeurs implémentent cette méthode progressive et utilisent fabrication de débit pour faire une famille de produits à l'époque. Ceci nécessite l'utilisation de planification des ressources d'entreprise (ERP), MRP, ou la planification et la programmation avancées (APS) pour le reste de l'entreprise (voir meilleur ordonnancement de la fabrication Systems ).

inconvénients bien connus du MRP

tandis que la fabrication d'écoulement peut avoir des limites en termes de complexité, il peut gérer, MRP n'est pas sans inconvénients non plus. MRP est un ensemble de techniques qui utilisent factures de matériel de données (BOM), les données d'inventaire, et le maître calendrier de production (MPS) pour calculer les exigences pour les matériaux de façon à rendre recommandations pour libérer les commandes de réapprovisionnement pour les matériaux. Parce MRP est échelonnée dans le temps, il fait des recommandations pour rééchelonner les ordres ouverts, même si les dates d'échéance et les dates de nécessité ne sont pas en phase. MRP, par défaut, créer des commandes avec des échéances spécifiques pour les produits. Par conséquent, pour la fabrication de ces commandes, les entreprises de hiérarchiser les ressources en fonction de ces échéances calculées. Le résultat est malheureux, c'est que d'autres ordres, des ordres peut-être plus importants, sont négligés, ce qui conduit souvent à des heures supplémentaires dans l'usine. Par conséquent, slack doit être intégré dans le calendrier par conservatrices, souvent injustifiée fois pessimistes de plomb .

combinées avec des informations à partir des commandes des clients réels, MRP est encore l'outil le plus largement utilisé dans les industries manufacturières pour suivre, surveiller et commander les volumes de composants nécessaires à la fabrication d'un produit donné. Toutefois, pour les raisons ci-dessus, de nombreux environnements de fabrication ont découvert que MRP a du mal à contrôler le niveau des stocks, ce qui entraîne une baisse des performances de livraison.

ailleurs, MRP est incapable de gérer la demande, fabrication en constante évolution, car elle fonctionne particulièrement bien lorsque la demande pour un produit particulier est constante et prévisible. S'il ya une variation de la demande, cependant, MRP perd beaucoup de ses avantages et les avantages de l'utilisation d'autres approches de planification augmentation. En fait, le principal défaut avec MRP, c'est qu'il est trop déterministe, il ne permet pas la variation naturelle qui se produit dans la vie réelle (par exemple, les gens tombent malades ou se mettre en grève, des camions ou des livraisons prennent du retard, mauvais fonctionnement des machines, des problèmes de qualité exiger rebut ou reprise, et les clients ne sont pas toujours, voire jamais, afin, selon les prévisions). En d'autres termes, MRP est un modèle statique d'une réalité stochastique. Les exigences de fabrication changent tout le temps, selon les commandes des clients, des pièces disponibles, et ainsi de suite, donc, MRP tente d'appliquer un degré élevé de précision pour quelque chose qui est intrinsèquement imprécis.

Cependant, Just-in-time, Lean, and Flow sont pas une panacée universelle

Le défi dans l'utilisation lean manufacturing et de débit comme une panacée pour les lacunes du MRP est souvent en définissant le nombre de kanban cartes dans le système et la taille de la kanban . Même avec une aide de systèmes informatisés, cela peut devenir complexe si la demande de chaque produit varie considérablement et la mise en production n'est pas en ligne ou à base de cellules.

Le juste-à-temps (JIT) approche commence normalement avec limitation de l'inventaire dans le système en utilisant un deux-bin kanban méthode. Cela empêche l'atelier d'être inondé de stocks et travaux en cours, et le résultat est temps de cycles de production plus courts et une meilleure gestion des stocks. Avec JIT, planification de la production des centres efforts sur takt time, et le résultat est que les volumes de production sont déterminés par le taux du marché de la traction. L'amélioration des processus est réalisée en réduisant progressivement kanban taille et le suivi diminué inventaire, mais JIT est surtout utile lorsque la demande est relativement stable et il ya une seule pièce faisabilité de la production de flux.

En plus d'un environnement d'atelier de travail, cependant, le kanban approche JIT n'a plus de sens, puisque la gamme de produits par type de produit, des itinéraires et des temps de traitement devient très divergentes , à l'origine de la prédiction de kanban tailles pour être pratique et temporaire, ou errant goulots d'étranglement à apparaître partout sur le sol de l'atelier. En effet, lorsque les changements dans la composition de l'ordre ou non toutes les ressources sont dédiées à la fabrication de l'écoulement maigre, alors kanban tailles doivent être continuellement réévaluées. Dans ces situations, une théorie de des contraintes (TOC) approche est souvent plus appropriée.

Présentation TOC

COT est un ordonnancement de la production de remplacement et d'un mécanisme de commande qui est également orienté traction, et qui réduit les stocks et les délais de livraison, tout en augmentant le débit. Dans le dictionnaire APICS, TOC est défini comme «une philosophie de gestion développé par le Dr Eliyahu M. Goldratt qui peut être considéré comme trois mesures de performance distincts mais interdépendants domaines logistique, et de la pensée logique. Logistique inclure tambour-buffer- corde (DBR) la programmation, la gestion de la mémoire tampon, et l'analyse de la TVA [une procédure pour déterminer le flux général des pièces et des produits à partir de matières premières aux produits finis]. mesure de la performance, le débit, les stocks et les charges d'exploitation, et les cinq se concentrant étapes. "

Dans le secteur manufacturier traditionnel, les marchandises sont poussés par la production à des niveaux déterminés par l'ordonnancement souvent inexactes et des outils de prévision en commun MRP II (une étape de l'évolution vers le haut du MRP qui tente de marier des ressources financières et de la fabrication, voir Applications-La Genèse Enterprise Systems and Future, revisité ) ou ERP. Ces niveaux dépassent souvent la demande, ce qui entraîne la construction d'excès de stocks de produits finis. En flux, maigre, JIT, et les environnements TOC, cependant, les commandes sont tirés à travers le processus, selon la demande réelle. Ainsi, le COT et maigre sont complémentaires plutôt que l'antithèse quand il s'agit de faible volume et le déploiement des principes du lean fabricants complexes.

Pour cette raison, le COT peut être revient à la mode après des années de focalisation exclusive sur près de la pensée Lean d'un côté, et le MRP et APS pensée à l'autre extrême. À cette fin, bien que Intentia a fourni des solutions à base de TOC pour une quinzaine d'années, à l'automne de 2005, elle a lancé un nouveau système de planification de la production TOC qui intègre la technique d'ordonnancement DBR. Intentia croit cela va augmenter le débit, réduire les stocks et réduire les frais d'exploitation, tout en aidant à réduire le temps de profiter de la fabrication sans gaspillage en optimisant les scénarios de production complexes. Intentia aurait mis en œuvre sa nouvelle solution de planification de la production TOC à quatre sites clients en Scandinavie, et ces organisations ont prétendument subi des améliorations immédiates. Des projets sont actuellement en cours sur quatre sites des clients supplémentaires.

La solution de planification de la production TOC fait partie du portefeuille d'applications de fabrication sans gaspillage d'Intentia, et illustre l'engagement de la société pour aider les fabricants de taille moyenne améliorer les processus d'affaires. L'entreprise rejoint plusieurs autres, comme l'ancien Lilly Software Associates et MAPICS (à la fois curieusement maintenant partie de Infor , voir Stabilité et Fonctionnalité des procédés et fabricants discrets ) et Made2Manage Systems (voir Made2Manage Systems, un an après: redynamisé et croissant ), qui ces dernières années ont épousé leur TOC solutions à base, et ont tenté de faire le lien avec les initiatives de vaches maigres. Il peut y avoir un regain d'intérêt correspondant au milieu de fabricants de tenter lean dans la production des environnements complexes, par exemple, les entreprises de fabrication en discontinu avec des motifs d'ordre très changeantes et l'utilisation complexe des ressources qui tentent d'aller plus MTO-qui sont en essayant de garder les délais de livraison vers le bas . La méthode TOC est particulièrement applicable aux environnements de fabrication sur-mesure et de configuration personnalisée trouvent souvent dans le secteur de l'équipement industriel et commercial, en raison de leurs longs délais et des processus de haute précision produisent souvent des goulots d'étranglement et ne se prêtent pas à des pratiques traditionnelles de fabrication sans gaspillage.

Ceci conclut la sixième partie d'une note en plusieurs parties.

 
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