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Survivre à la récession grâce à un PGI axé sur les projets

Écrit par : Bill Leedale
Date de publication : avril 21 2009

Tout ce qui a trait à la gestion des projets et de la production est en pleine évolution.

Auparavant, la gestion de projet était caractérisée par l'exécution d'une tâche ou d'un plan uniques. Désormais, les gestionnaires de projets doivent faire correspondre certains éléments d'une initiative en cours à un projet afin d'atteindre des objectifs prédéfinis. Parfois, ils doivent utiliser les projets de façon périodique comme durant l'élaboration et le lancement de nouveaux produits ou la gestion du cycle de vie de la marchandise.

Dans cet article, nous traiterons des avantages que peuvent tirer les fabricants d'un progiciel axé sur les projets dans le but d'adopter une approche de gestion par projet au sein de leur entreprise. Nous expliquerons également la façon d'utiliser la gestion par projet comme outil de gestion en période de récession.

Ce changement radical est visible dans les ensembles de connaissances respectifs de l'Association for Operations Management (APICS) et du Project Management Institute (PMI). Ils révèlent une convergence entre la gestion de projet et gestion de la production.

La documentation de la PMI sépare les projets des opérations et considère que l'équipe de gestion de projet travaillera sur un projet particulier, puis le transférera à l'équipe des opérations. Entre-temps, l'APICS, tout comme plusieurs entreprises des secteurs itératifs ou axés sur les projets, remarque que la frontière entre les projets et la production se brouille. De plus en plus, les fabricants désirent utiliser une méthode par projet pour gérer leurs gammes de produits afin de voir de quelle manière les coûts associés s'accumulent et évoluent avec le temps. La gestion par projet est intéressante pour ces fabricants, car ils peuvent diviser leurs ressources et effectuer le suivi de leur utilisation lorsqu'ils lancent un produit en ligne et le retirent à la fin de son cycle de vie, ou bien quand le coût de production ou la demande fluctue.

Toutefois, les projets peuvent être définis de plusieurs façons afin d'inclure le cycle de vie d'un produit et le cycle de vie des clients ou d'un groupe de clients. Prenons par exemple le cas d'une entreprise de fabrication et de conception d'équipement qui fait affaire avec un fabricant d'équipement d'origine du secteur de l'électronique, mais qui possède également des clients de l'industrie du pétrole et du gaz. La gestion par projet aidera cette entreprise à faire le suivi des ressources utilisées par chaque groupe de consommateurs, permettant ainsi de révéler que les profits enregistrés grâce aux fabricants d'équipement d'origine sont à la baisse, tandis que les clients du secteur du pétrole et du gaz nécessiteraient des ressources additionnelles. Cette approche axée sur les projets peut aussi faciliter le processus d'affectation de ressources internes supplémentaires pour suffire à la demande des clients du secteur du pétrole et du gaz.

Certains éléments de la gestion par projet peuvent sembler dépassés pour ceux travaillant dans les industries axées sur les projets, telles que les secteurs de la conception sur commande (engineer-to-order, ETO) et de la production à la demande (make-to-order, MTO). Cependant, même les dirigeants des secteurs caractérisés par la production en séries répétitives peuvent profiter de cette façon de penser, et les subtilités de la gestion par projet offriront tout de même des avantages aux industries axées sur les projets.

Émettons l'hypothèse que vous travaillez dans le secteur des boissons et que vous désirez lancer une nouvelle boisson gazeuse. Vous devez tenir compte des coûts de lancement, y compris le coût financier, la capacité opérationnelle ainsi que le chiffre d'affaires qui pourrait être cannibalisé d'autres secteurs de l'entreprise. Tous ces coûts devraient être contrebalancés par les profits prévus pour ce nouveau produit. Dans le secteur automobile, le lancement d'un produit requiert énormément de ressources. Ces ressources, c'est-à-dire le suivi du temps des équipements dans les installations d'essai de moteurs, l'outillage, le temps de conception et d'ingénierie, les prototypes, etc., peuvent être incluses dans un projet qui englobe le lancement du produit. Le projet de lancement peut ensuite être introduit dans un autre projet qui comprend le cycle de vie de ce nouveau modèle.

Plusieurs dirigeants, qui n'utilisent pas la conception sur commande ni la production à la demande, perçoivent leur entreprise comme étant statique et fonctionnant de la même façon d'une journée à l'autre. Plusieurs logiciels d'entreprise sont conçus selon cette même supposition. La gestion par projet opère selon l'hypothèse qui suggère que même les opérations d'affaires en cours sont influencées par des circonstances, des changements de même que des tendances ponctuels et utilise la pensée et les pratiques managériales liées aux projets afin d'aider la gestion des opérations.

Son importance en temps de crise

La gestion par projet est particulièrement avantageuse quand les affaires sont au ralenti. Si elles ne font pas preuve de discernement, les entreprises pourraient effectuer des changements qu'elles regretteront plus tard. Elles ne sont plus en mesure d'évaluer quelles gammes de produits sont les plus lucratives et, par conséquent, ne peuvent pas adapter leurs plans afin d'atténuer l'impact qu'auront ces changements sur leur entreprise. Pendant ce temps, la fonctionnalité du projet au sein d'un logiciel d'entreprise, tel qu'un progiciel de gestion intégré (PGI), peut aider les dirigeants à gérer une baisse économique en effectuant des modifications aux projets pour qu'ils respectent le budget et demeurent profitables. Cette fonctionnalité aide également à considérer ces changements comme une variation dans le projet.

Même dans une économie florissante, plusieurs dirigeants ignorent d'un jour à l'autre si leur organisation est rentable ou quels produits sont lucratifs. À supposer que vous ne soyez pas capable d'isoler les coûts et les profits par projet (dans ce cas, un projet signifie le cycle de vie d'un produit), vous mettez probablement l'accent sur des produits qui sont perdants et vous privez des produits des ressources qui leur permettraient d'ajouter de la valeur à votre entreprise. Dans une économie serrée, un dirigeant peut s'en tirer. Durant un ralentissement économique, faire fi d'une marge additionnelle en raison d'une gestion sous-optimale pourrait être dévastateur.

L'utilisation d'un système de PGI qui permet de gérer par projet aidera les dirigeants à comprendre la structure des profits et des pertes. Tandis que la tendance économique actuelle varie, ils peuvent transférer des ressources, notamment du personnel, vers des produits florissants, permettant ainsi d'augmenter leur chiffre d'affaires de même que leur marge, et ce, même en période de récession. Sans cette information, trop de dirigeants licencient des employés plutôt que de les transférer vers des projets fructueux.

Ces licenciements sont la conséquence d'une variation de la demande semblable à n'importe quel changement imprévu de la demande d'un produit. Souvent, les dirigeants réagiront de façon excessive et réduiront la main-d'œuvre de 20 % afin de correspondre à une diminution de 3 % du produit intérieur brut (PIB). En période de récession, la gestion par projet permettra d'envisager cette période de ralentissement économique comme une simple variation dans un projet au lieu d'un événement catastrophique. Cette approche permet une analyse plus réfléchie du type de modification nécessaire afin de respecter le budget d'un projet, qu'il équivaille à une gamme de produits ou à une entreprise entière.

Sans la gestion par projet, il est difficile d'analyser les données de gestion en considérant que le ralentissement n'est que temporaire. Alors que les licenciements initiaux sont provoqués par une variation de la demande, l'économie et la demande du produit retourneront éventuellement à la normale, créant ainsi une demande main-d'œuvre. Tout à coup, les dirigeants qui avaient peut-être pris une décision hâtive et avaient licencié de très bons employés devront engager du nouveau personnel. Cette situation aggravera la variation de la demande puisque l'embauche et la formation de nouveaux employés prennent du temps, et ces nouveaux employés seront efficaces que graduellement. Dans ce cas, la gestion par projet peut aider à planifier le retour à une production à pleine capacité et à déterminer le coût des nouveaux employés en formation. De plus, si vous avez réussi à conserver votre main-d'œuvre durant le ralentissement, vous serez en mesure de conserver la stabilité de vos coûts durant le redressement de l'économie.

Prise en charge de la technologie

Se diriger vers la gestion par projet est relativement facile avec la bonne technologie d'entreprise. La gestion par projet est différente de la gestion de projet, car la demande en cours pour votre produit et votre capacité à suffire à cette demande sont traitées comme un projet en cours. Si vous avez un système de planification des ressources de production axé sur les projets qui s'intègre de façon homogène dans un module logiciel de gestion de projet, l'équipe de direction pourra également effectuer une transition sans problème. Toutefois, les fabricants n'ayant pas cette fonctionnalité auront plus de difficulté à s'adapter à cette technique de gestion.

Avec le bon environnement de travail, la gestion par projet est aussi simple que de cliquer à droite avec sa souris sur la ligne de commande d'un client ou d'un autre élément et d'indiquer le nombre de projets auquel il est associé. Vous pouvez créer des demandes plus tard et les joindre à un projet ou bien y ajouter le temps administratif et d'ingénierie qui, autrement, aurait été classé comme coûts indirects ou comme frais généraux et associés à un projet particulier.

En sélectionnant un logiciel d'entreprise pour la gestion par projet, il est important de s'assurer que la solution est suffisamment intégrée pour que les coûts puissent être transférés aux finances ainsi qu'à toutes les étapes de manière à pouvoir observer la progression de chaque projet.

Pour que cette approche soit optimale, nous ne voulons pas de solutions de pointe intégrées. Nous suggérons plutôt un logiciel d'entreprise unifié qui permet de créer des budgets et des prévisions, de sorte que les dirigeants de catégorie C peuvent voir si les domaines d'affaires d'un projet progressent selon le plan.

Certains éditeurs de progiciels déclarent offrir une gestion de projet intégrée, mais la plupart du temps, cette application se limite à la comptabilité et n'est pas réellement intégrée au reste du logiciel. Il est donc important d'être en mesure de connecter les fonctionnalités de votre projet au reste de l'application, y compris à la production. En d'autres termes, un environnement axé sur les projets doit regrouper des éléments comme une nomenclature standard, la planification des ressources de production, la planification de la capacité ainsi que les bons de fabrication et de commande. Ces éléments permettront aux dirigeants d'attribuer des compartiments propres à chaque projet aux coûts, à l'achèvement, à la prévision d'achèvement et à la valeur acquise d'un travail de conception effectué au nom d'un client.

Figure 1 — L'image au-dessus : le programme principal de production par projet. En dessous : une vue avec les coûts d'un programme principal de production par projet

Cette fonctionnalité intégrée devrait comporter les trois avantages suivants :

  • Suivi des coûts initiaux : Cette capacité gère les coûts propres au projet, la conception, l'ingénierie, la création de documents et d'autres coûts liés au temps qui seraient normalement considérés comme des coûts indirects.

  • PGI complet axé sur les projets : Assurez-vous que les fonctionnalités du projet sont liées au moteur de planification du logiciel afin que les articles de production apparaissent sur le plan de projet. Cet avantage permet d'offrir une planification des ressources de production axée sur les projets, permettant ainsi que l'explosion de la nomenclature typique puisse être divisée par projet afin d'être analysée et gérée séparément. Ces données sont ensuite transmises à la planification des ressources de production standard afin de faciliter l'approvisionnement et la production.

  • Plan standard : Il est évident que l'objectif de l'implémentation de la gestion par projet est de permettre la gestion et l'analyse des secteurs de l'entreprise sous forme de projets. Cependant, même au sein de ces projets, certaines parties devraient pouvoir être partagées normalement avec d'autres projets. Les capacités du plan standard permettent à certains articles, tels que des écrous, des boulons, des vis, des attaches, des rondelles ou d'autres éléments communs, d'être répartis entre plusieurs projets et de distribuer leur coût également entre eux.

Figure 2 — Le rendement d'un lot de planification des ressources de production par projet

Plus qu'un logiciel

Mais la gestion par projet, quoique facilitée par les logiciels d'entreprise, va au-delà de l'infrastructure technologique et touche l'entreprise dans son entièreté. Afin de bien gérer par projet, une compagnie aura besoin d'apporter certains changements à sa structure organisationnelle.

Trouvez un gestionnaire de projet. La gestion par projet n'est pas différente de la gestion de projet en ce qui a trait à la nécessité d'engager un type de personne qui saura respecter les échéances et le budget. On a beaucoup écrit sur les qualités d'un bon gestionnaire de projet, mais certains traits importants comme l'honnêteté et la volonté de tout faire pour réussir un projet méritent d'être mentionnés à nouveau. Ces personnes doivent posséder un calme et une assurance pour défendre leurs convictions, les compétences pour mener les autres vers un même but et être en mesure de superviser leur travail pour qu'il soit fait.

Formez des équipes de projet. Plusieurs compagnies sont divisées en secteurs qui sont parfois rigides et territoriaux. Des ressources humaines de différents secteurs doivent pouvoir être empruntées pour chaque projet lorsque l'approche de gestion par projet est utilisée. Alors, il est important d'être en mesure de surveiller la charge de travail de chaque ressource par projet. Il est également important que les gestionnaires puissent observer si certaines ressources dans un secteur sont surchargées et prennent au sérieux ces problèmes de capacité.

Créez une organisation souple. Dans l'ensemble, la gestion par projet demande une structure organisationnelle plus souple et flexible. Pour certaines organisations, ce changement de culture peut être plus complexe que la mise à niveau des technologies. Plutôt que d'être construite avec une structure sectorielle, l'organisation se base sur des matrices en constante évolution. Les employés se joignent à une équipe de projet, travaille sur ce projet jusqu'à son achèvement ou jusqu'à ce que leurs tâches soient terminées et passe au prochain projet.

Beaucoup à gagner

Tous les avantages de la gestion par projet sont attirants et cette méthode fonctionne pour presque tous les types d'industrie. Mais en période de récession, les dirigeants doivent réduire leurs coûts, prévenir le gaspillage et être aussi ingénieux que possible afin d'éviter une diminution de la main-d'œuvre.

La gestion par projet présume que le milieu des affaires est essentiellement ponctuel, et un ralentissement économique soutient cette supposition. Les bons outils permettent non seulement de faire les ajustements pour un environnement plus stimulant, mais aident également la résurgence éventuelle de l'activité économique et entraînera de plus grands avantages que de croire qu'une baisse des affaires représente un nouveau statu quo.

La technologie peut aider à comprendre la nature ponctuelle des affaires et faciliter une approche axée sur les projets. Finalement, il en revient aux gestionnaires de chaque entreprise de tirer profit de ces capacités et de mettre en place la culture d'entreprise qui est suffisamment souple pour répondre aux défis d'aujourd'hui.

À propos de l'auteur

Bill Leedale est responsable de la transmission des connaissances en Amérique du Nord pour la suite de produits de fabrication au sein d'IFS Applications. Il possède au-delà de 20 années d'expérience en production, de la direction de projets d'implémentation à grande échelle à la gestion des contrats de reconfiguration des processus d'affaires pour des compagnies internationales.

Leedale possède un baccalauréat ès arts en Affaires et en économie de la Wittenberg Universtiy de Springfield, en Ohio, et une maîtrise en Administration des affaires de l'Ohio State University à Columbus, en Ohio. Il est l'auteur des ensembles de connaissances actuels de l'APICS et a contribué au Lean Enterprise Workshop de l'APICS. Il porte également le titre Certified Fellow in Production and Inventory Management (CFPIM) et possède une attestation en Integrated Resource Management (CIRM).

 
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