Qui a besoin du RCI?

  • Écrit par : Robin F. Goldsmith
  • Date de publication : juillet 14 2009



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Il est fort à parier que vous devriez (et pourriez) utiliser des calculs du rendement du capital investi (RCI) plus que vous ne le faites actuellement. Le RCI est la façon de mesurer les effets positifs et de déterminer objectivement si ce que vous voulez faire sera rentable ou non (comme le choix d'un logiciel) ou si ce que vous faites actuellement est réellement rentable ou non (tel que le suivi après l'implémentation du logiciel sélectionné).

Passez-vous à côté du véritable RCI?

Plusieurs organisations exigent expressément des calculs du RCI dans certaines circonstances, telles qu'à l'adoption d'un nouveau projet ou pour un achat important, surtout lorsque l'organisation doit choisir entre différents éditeurs. De tels calculs sont souvent présentés dans une analyse de rentabilité écrite.

Que le calcul du RCI soit formellement demandé ou non, les gestionnaires prévoyants savent que le RCI est la clé du succès dans plusieurs situations. Ces situations comprennent les prises de décision importantes, l'achat et la vente de produits et de services complexes ainsi que durant la participation à des projets en tant que gestionnaire de projets, partie prenante ou collaborateur.

Mesurer les variables qui ont un effet sur le succès

La plupart du temps, le calcul du RCI en tant que tel et l'analyse de rentabilité ne sont pas si importants. L'efficacité réelle correspond plutôt à connaître les variables clés agissant sur le succès pour les quantifier avec le RCI de manière financière et opérationnelle.

Une telle maîtrise des coûts et des profits ajoute une perceptive importante plusieurs gestionnaires ne possèdent pas. Bien que ces gestionnaires n'en aient peut-être pas conscience, la méconnaissance de ces chiffres est l'élément qui pourrait causer leur perte.

Même en période de prospérité, les projets à l'étude et les autres initiatives doivent se concurrencer pour des ressources limitées. Tandis que la disponibilité des fonds diminue, les propositions dont les avantages au-delà des coûts n'ont pas été clairement définis de manière crédible et convaincante seront rejetées ou mises de côté en faveur de celles où ces avantages ont été déterminés. Les organisations s'attendent à ce que les dépenses engendrent un rendement visible et reconnaissent que la description de ces avantages constitue un préalable à l'évaluation de la valeur d'un investissement. Plusieurs organisations exigent une analyse des profits et des coûts formelle avant de procéder à l'investissement.

Les gestionnaires sont souvent attentifs à trois contraintes (la qualité de même que la fonctionnalité d'un produit, son coût et le calendrier à respecter) qui forment les trois pieds d'une chaise. Cependant, ils ignorent souvent la quatrième : la valeur, telle que mesurée par le RCI. Une chaise à trois pieds est une base instable pour la gestion d'une entreprise. Vous devez également connaître votre RCI.

Le RCI et la raison pour laquelle il n'est pas utilisé

Il va sans dire que la raison principale pour laquelle le RCI n'est pas utilisé suffisamment ou convenablement est qu'il ne représente pas, pour les gestionnaires, une option qui les aidera à accomplir leurs tâches. De plus, pour ceux qui évaluent l'utilité du RCI, la préparation d'une analyse de rentabilité peut paraître trop formelle ou demander trop d'efforts. L'efficacité du RCI peut être controversée puisqu'il est généralement calculé, et les calculs effraient probablement plusieurs personnes.

Une analyse de rentabilité est un compte rendu écrit de la logique utilisée pour les approches proposées. En plus de cette logique, certains calculs illustrent la rentabilité financière (ou profit) relative au coût de l'investissement permettant d'atteindre cette rentabilité, formant ainsi le RCI. La rentabilité d'une approche est normalement représentée par la différence entre le coût de l'approche de même que l'encaissement des revenus et le revenu prévu s'il n'y a pas de changement (en d'autres termes, la routine). Une analyse de rentabilité n'est pas toujours nécessaire pour un RCI.

Risques, récompenses et récupération

Habituellement, les utilisateurs du RCI calculent deux mesures de base. La mesure la plus simple est la période de récupération ou le temps nécessaire pour que le rendement cumulatif équivaille aux coûts d'investissement. Normalement, les dépenses associées à l'investissement doivent être engagées avant que l'investissement ne génère des profits. Plus le délai de récupération d'un investissement est long, plus cet investissement est risqué et peu attirant. De la même façon, les résultats sont les mêmes avec un investissement initial élevé, car il prend généralement plus temps avant de réaliser des profits. De nos jours, les organisations veulent des délais de récupération très courts; préférablement « hier ».

La mesure la plus compliquée et associée le plus souvent au RCI peut comprendre des variations de calcul additionnelles qui paraissent intimidantes. Cette mesure présente le RCI comme un pourcentage annualisé, qui peut par la suite être comparé au rendement annuel en pourcentage des investissements concurrents qui sont proposés. Par exemple, un certificat de dépôt sans risque émis par une banque peut donner un intérêt de 3 % par année. Un investissement de recharge devrait promettre un rendement annuel plus élevé afin de compenser le risque additionnel. Par exemple, il est possible que l'approche proposée ne génère pas les profits prévus ou qu'elle ne respecte pas l'échéance ou le budget alloué.

Plusieurs personnes remettent en question la pertinence du calcul du RCI, surtout celles qui ne retrouvent pas la rentabilité financière espérée dans un calcul du RCI pour l'investissement qu'elles aimeraient effectuer. Ces gestionnaires diront peut-être que le rendement est si évident que le calcul du RCI est inutile. Le fait est, comme le disait Samuel Goldwyn à propos des contrats verbaux, plusieurs analyses du RCI « ne valent le papier sur lequel elles sont écrites. » Les problèmes généralement soulevés au sujet du RCI reflètent souvent l'incompréhension ou le mauvais usage, qui représentent les réels problèmes, mais qui ne sont pas inhérents au RCI.

Selon notre expérience, les problèmes associés au RCI exprimés par les gestionnaires représentent la pointe de l'iceberg. Les plus grandes difficultés du RCI correspondent aux 90 % de l'iceberg cachés sous la surface. Nous avons dénombré dix pièges rencontrés par les utilisateurs du RCI, souvent sans même qu'ils ne s'en rendent compte. Ces observations signifient que les dirigeants s'en remettent fréquemment à un RCI qui est incorrect.

Déterminer les véritables exigences en matière de RCI

Par exemple, le plus important de ces pièges peu connus est l'incapacité à associer adéquatement les calculs de RCI aux éléments qui ajoutent réellement de la valeur. Cette erreur s s'explique par le fait que les exigences d'affaires qui intensifient la valeur du RCI lorsqu'elles sont respectées n'ont pas été correctement définies. Une autre raison est l'orientation trop prononcée vers les calculs arithmétiques et un intérêt insuffisant pour l'obtention des chiffres nécessaires à ces calculs. Parmi les chiffres presque toujours oubliés dans un RCI se trouve la quantification des variables incorporelles.

Ainsi, non seulement les utilisateurs ne reconnaissent pas les moments appropriés pour profiter des avantages du RCI, ceux calculés sont souvent moins fiables que ces utilisateurs ne le pensent.

Le reste de cet article décrit certains types de rôles et de situations où les professionnels peuvent et devraient connaître le RCI. Lorsque l'on détermine le RCI, il est également important d'utiliser des techniques qui contournent ou règlent les problèmes communs associés au RCI. Si ces conseils sont suivis, le RCI calculé devrait être plus précis et plus fiable, et ainsi plus utile.

Les décideurs

Tous les gestionnaires, peu importe leur rang, prennent des décisions régulièrement. Des douzaines de décisions sont prises tous les jours, souvent sans que le décideur ne s'en rende compte. Les décisions regroupent le choix des stratégies, des tactiques, des méthodologies, des marchés, des produits et des services, du personnel et de la technologie, en passant par le choix du papier ou du plastique.

Le mot « stratégie » semble être utilisé plus souvent comme mot à la mode que comme une pratique de gestion. La stratégie d'une organisation définit la manière avec laquelle elle prévoit remplir sa mission. La stratégie détermine les types de produits, de services et de marchés que la compagnie exploitera et les méthodes pour les effectuer.

Fermez-vous boutique lorsque Wal-Mart emménage?

Wal-Mart est devenu le plus grand détaillant au monde en suivant assidûment une stratégie visant à offrir les prix les plus bas pour une variété de produits de consommation de basse à moyenne gamme. L'arrivée de Wal-Mart dans les petites municipalités pousse souvent les petites entreprises et celles faisant directement concurrence à ce géant à fermer boutique. Cependant, certaines petites boutiques spécialisées prospèrent malgré la présence d'un magasin Wal-Mart en adoptant différentes stratégies, comme d'offrir une sélection limitée de produits et de services hauts de gamme ou inhabituels, pour laquelle elles peuvent même demander le prix fort. Une bonne analyse de RCI devrait être essentiel afin de déterminer si l'ouverture ou la préservation d'une boutique qui fait concurrence à un magasin Wal-Mart à proximité sera fructueuse ou bien une erreur stratégique coûteuse.

Lorsque l'économie ralentit, les organisations adoptent généralement une stratégie de compressions budgétaires dans la formation, l'assurance-qualité (QA) et les dépenses en marketing. Dans plusieurs cas, des réactions aussi vives peuvent engendrer l'inverse des résultats escomptés, coupant dans les possibilités et faisant chuter l'organisation vers la faillite. Les analyses exhaustives de RCI, qui prennent en compte toutes les variables pertinentes, surtout les coûts incorporels, pourraient facilement révéler les effets positifs d'une stratégie alternative. Par exemple, une analyse pourrait encourager la poursuite ou même l'augmentation de ces activités trop souvent réduites, car elles augmenteraient les chances de survie l'organisation.

Ultimement, chaque décision devrait être fondée sur le profit financier net. Cependant, plusieurs décisions ne sont pas basées sur ce facteur, partiellement en raison du fait que la plupart des décisions sont prises dans un cadre informel et que les profits peuvent sembler intuitivement évidents. Comble de l'ironie, les transactions supérieures avec des questions importantes sont souvent les pires coupables.

Pourquoi certains processus de RCI ne réussissent-ils pas à résoudre les problèmes?

Une expérience récente avec un grand fournisseur de services financiers correspond à une situation typique. Poussé par un problème récurrent de projets excédant les budgets de même que le calendrier et ne réussissant pas à livrer une qualité adéquate, le client a demandé une assistance considérable afin de former ses analystes d'affaires pour qu'ils puissent améliorer la recherche d'exigences pour les projets qui ont commencé grâce à un processus d'approbation de projets formel qui comprend le RCI.

Les analystes ont acquis des compétences précieuses, mais ces derniers sont limités quant à leur application. Notre propre analyse a révélé que ces analystes se joignaient à des projets qui gênaient par mégarde leur habileté à définir des solutions qui offraient suffisamment d'effets positifs. Bien avant que les analystes y participent, il était évident que ces projets rencontreraient des difficultés en raison d'un processus de démarrage de projets formel mais erroné fondé uniquement sur l'intuition bien intentionnée du groupe de cadres supérieurs.

Les dirigeants avaient besoin de l'aide des analystes durant le démarrage du projet afin qu'ils trouvent les réels besoins d'affaires et la valeur financière quantifiable que représentent ces besoins lorsqu'ils sont respectés. Cette étape est essentielle pour les analyses de RCI qui forment la base des décisions de démarrage de projets efficaces.

Prise de décision intuitive

Certains gourous de la gestion suggèrent que l'intuition est une différenciatrice clé pour les décisions importantes. Bien que les pressentiments puissent s'avérer corrects, les décisions intuitives seront probablement peu judicieuses la plupart du temps. De plus, il est plus difficile, en raison de la politique dynamique, de déceler les faiblesses d'une décision de haut niveau. Souvent, la personne prenant la décision est la même qui juge de la valeur de cette décision. Cette personne écartera ou punira toute contestation et un effet digne des « nouveaux habits de l'empereur » peut se créer : bien que tous les employés voient les points négatifs de la décision, personne n'ose défier la sagesse du décideur.

Le piège des justifications

Même lorsque le RCI est calculé en fonction de la prise de décision, il est souvent caractérisé comme une « justification ». Ce terme devrait être un avertissement afin d'éviter un des dix pièges les plus communs associés au RCI : on croit souvent, à tort, qu'une décision devrait être prise uniquement en fonction de l'information qui soutient une réponse prédéfinie, plutôt que d'appuyer une analyse objective. Il n'est donc pas surprenant que les décisions « justifiées » ne soient pas totalement fiables. Le poste qu'occupe celui qui propose les justifications augmente ce risque, puisque les « justifications » privilégiées par les gens politiquement influents seront remises en question moins souvent, surtout lorsque celui qui émet les explications est également le décideur.

Certains décideurs sélectionnent leur approche favorite qui semble être justifiée tout en ayant l'air de l'analyser au peigne fin, car ils n'ont pas réussi à quantifier les variables incorporelles correctement, et ce, probablement involontairement. La technique financière habituelle est de quantifier les variables incorporelles. Cependant, dresser la liste des variables incorporelles sans les quantifier offre une porte de sortie, c'est-à-dire une façon de justifier une approche désirée même si un RCI tangible a été calculé et ne soutient pas l'approche voulue.

Prendre des décisions informées, fiables et responsables

Les décideurs doivent connaître le RCI fiable et exact pour que leurs décisions, petites ou grandes, génèrent des profits plus efficacement. Ils doivent connaître le RCI avant d'adopter des mesures et ils doivent réviser périodiquement ces chiffres pour s'assurer que les mesures prises produisent encore les effets désirés pour un coût d'investissement raisonnable.

Les décisions provenant d'un pressentiment, qui sont inévitablement fondées sur des exigences inadéquates et qui justifient des solutions prédéfinies peu judicieuses, peuvent donner l'illusion d'une gestion valable. Cependant, elles mènent l'organisation vers une perte de temps et de ressources pour des activités qui ne sont pas suffisamment rentables. De plus, les dirigeants ne prendront pas de décisions à la légère s'ils sentent que les profits financiers ne font pas le compte.

Par contre, lorsqu'elle est informée, l'analyse financière du RCI est une partie essentielle du processus de prise de décision. Les stratégies et les décisions similaires mèneront plus souvent au succès, en autres en raison de l'adhésion à l'implémentation de la stratégie.

Les acheteurs

L'analyse financière du RCI est utilisée fréquemment par les organisations qui doivent choisir parmi des éditeurs ou des offres qui se font concurrence pour l'achat d'un produit, d'un système, d'un logiciel, d'un outil ou de services. Les organisations suivent généralement des procédures requérant beaucoup de temps et d'argent, et demandant la participation du service juridique pour le format des contrats avec les éditeurs sélectionnés.

L'achat représente une forme particulière de prise de décision. Particulièrement dans une économie serrée, l'achat, en contraste avec l'élaboration, d'une solution, peut souvent être un moyen d'économiser du temps et de l'argent. En fait, lorsque les deux options sont l'achat ou l'élaboration, le choix de l'éditeur ou du produit devrait être basé sur les RCI respectifs des approches.

Il est habituellement moins coûteux d'acheter une solution plutôt que la développer. Le temps d'implémentation est immédiat, car il n'y a aucun délai d'attente. En temps normal, les risques sont moins élevés pour un produit ou un système existant puisqu'ils peuvent être évalués et leurs coûts peuvent être déterminés plus précisément. Cependant, il n'y aucune façon d'être certain du résultat, de la durée ou du coût d'un projet en élaboration.

Choisir un éditeur

La façon fiable de choisir un éditeur ou un produit est de préparer un calcul du RCI pour chaque éditeur ou produit et sélectionner celui qui offre le RCI le plus avantageux pendant sa durée de vie utile prévue. Il est essentiel que les calculs pour tous les choix soient fondés sur des résultats équivalents. Ainsi, un appel d'offres (AO) approprié devrait demander à l'éditeur une proposition de solution qui respecte les exigences réelles de l'acheteur qui offrent des avantages. Un AO n'a pas besoin d'être très formel, mais il doit informer les éditeurs des objectifs que leurs solutions doivent atteindre.

Si un éditeur ou un produit proposé ne respecte pas certaines exigences, le scénario et les coûts/profits définissant la solution de l'éditeur doivent être modifiés afin de refléter l'ajout des éléments nécessaires pour que cette solution comble ces besoins. Par exemple, le scénario pourrait également inclure une certaine personnalisation, des produits ou des services supplémentaires, tels que du soutien additionnel.

Cependant, bien que les acheteurs puissent suivre certaines procédures, y compris le calcul traditionnel du RCI, qui semblent pertinentes au premier coup d'œil pour se protéger et garantir l'achat d'un produit d'une manière responsable, plusieurs achats tourneront mal. Le RCI prévu ne se matérialise jamais pour beaucoup trop d'achats complexes (certains diraient même pour la majorité des acquisitions), surtout dans le cas des logiciels. De tels achats ne réussissent pas à produire les résultats désirés, prennent trop de temps ou sont trop coûteux.

Achetez-vous en vous basant sur la conception du produit ou sur les exigences?

Les acheteurs se procurent souvent les mauvais produits, car ils ne comprennent pas des concepts d'acquisition importants qui différencient l'acquisition de produits complexes de l'achat d'un article au magasin. La plupart des acheteurs décrivent ce qu'ils veulent en termes de produits présumés ou de conception de système, plutôt qu'en termes d'exigences d'affaires véritables que doit respecter le produit ou le système afin d'acquérir de la valeur. Cette erreur est aggravée lorsque les acheteurs se concentrent davantage sur ce que l'éditeur vend plutôt que sur leurs besoins.

Les calculs de RCI sont inadéquats lorsqu'ils se basent uniquement sur le prix, sans tenir compte du coût total de propriété (CTP) et de l'autre moitié de l'équation de RCI : la valeur reçue. Le CTP doit comprendre les coûts d'installation, d'opération, de soutien et même le retrait du produit ou du système une fois sa vie utile terminée. L'impact du revenu ainsi que des dépenses de toutes les parties prenantes doivent se refléter dans le calcul. Les facteurs, tels que le risque, doivent être traités et les variables corporelles et incorporelles doivent être quantifiées financièrement.

Les vendeurs

Les représentants des ventes efficaces aident leurs clients potentiels à devenir des acheteurs efficaces qui se procurent des produits et des services qui leur offrent le RCI le plus avantageux tout en respectant leurs véritables exigences d'affaires. Le respect de ces besoins permet aux acheteurs d'obtenir des solutions qui offrent une certaine valeur.

Normalement, afin de s'épargner l'effort de calculer le RCI de l'éditeur dans le cadre de leur processus d'achat interne, les acheteurs demandent souvent aux éditeurs de fournir le RCI de leurs produits ou services. Plusieurs représentants des ventes citent le RCI comme moyen de rendre leur produit ou service plus attirant et plusieurs éditeurs ont des calculateurs de RCI permettant d'appuyer l'achat de leur produit.

Que valent les calculs de RCI fournis par les éditeurs?

Fréquemment, de tels calculs du RCI ne sont ni convaincants ni corrects. Plusieurs représentants des ventes ne font que faire semblant de s'intéresser aux besoins du client tandis qu'ils se concentrent sur les caractéristiques du produit qui le démarquent des autres, en présumant que toutes les caractéristiques de leur produit offrent les avantages nécessaires. Sans compter l'explication de l'importance d'écouter les clients, plusieurs méthodologies importantes de formation en ventes encouragent essentiellement les ventes axées sur le produit et sur son RCI. Ces méthodologies manquent évidemment de crédibilité.

Par contre, les efforts de ventes peuvent recevoir une réponse très différente et positive lorsque le RCI est bien présenté, fiable, exact et fondé sur la compréhension et l'association explicite du produit de l'éditeur aux exigences d'affaires réelles de l'acheteur. Bien sûr, cet effort signifie d'écouter activement le client potentiel et de découvrir ses réels besoins; les représentants des ventes efficaces savent que cette méthode représente l'activité la plus rentable.

Devenez un partenaire estimé

Les représentants des ventes qui empruntent cette approche peuvent devenir des partenaires précieux durant le processus d'achat de leurs clients potentiels. De plus, le processus de vente de l'éditeur et le processus d'achat de l'acheteur peuvent être accélérés, moins coûteux et simplifiés. Les éditeurs qui ont mérité la confiance de leurs clients en comprenant les avantages et les faiblesses de leur produit relativement aux besoins du client réduisent de manière remarquable l'effort nécessaire pour conclure une vente.

À son tour, l'acheteur n'a plus besoin de passer tant de temps en procédures défensives typique causées par le manque de crédibilité des éditeurs. L'acheteur peut même économiser des efforts en se basant, sans nouveaux calculs majeurs, sur le calcul crédible du RCI fait par l'éditeur pour la solution proposée.

Gestionnaires de projets et autres parties prenantes

L'argent correspond à la langue des affaires et est important pour les parties prenantes d'un projet ainsi que pour les gestionnaires principaux. Bien que le niveau d'accomplissement des tâches et les produits livrables sont des mesures clés indiquant les progrès d'un projet, le succès est finalement mesuré grâce à l'argent : le rendement devrait surpasser le coût d'investissement, y compris les coûts en temps, risques et d'autres valeurs incorporelles.

Ainsi, bien que le calcul et le rapport du RCI ne sont pas la responsabilité explicite du gestionnaire de projet dans la plupart des organisations, les gestionnaires de projets et les autres parties prenantes devraient être bien conseillées afin de comprendre les finances du RCI du projet. Ainsi, ils peuvent surveiller constamment l'état du RCI durant un projet et à son achèvement afin de s'assurer que la valeur réelle est produite.

Les vrais professionnels consultent de vrais RCI

Toute contradiction durant un projet devrait être analysée et les rectifications effectuées en conséquence, autant pour le projet actuel que pour tous les processus d'estimation afin que les prochains projets profitent de ces corrections.

Les gestionnaires de projets qui connaissent la valeur financière du RCI de leur projet et qui le prennent en considération lorsque vient du temps de signaler l'état du projet seront généralement perçus comme plus professionnels et compétents que ceux qui ne portent attention qu'aux budgets et aux calendriers. Ainsi, ils auront de meilleures chances de mener à terme leur projet qui produira les résultats prévus. De même, les parties prenantes qui désirent recevoir un produit de qualité pourront l'obtenir lorsqu'ils mesureront et surveilleront la valeur du RCI relativement au coût d'investissement.

À propos des auteurs

Anthony Sarno est le chef de la direction de ProveIT (www.ProveIT.net), qui offre les services REAL ROIMC et des outils, des formations et des conseils ROI Value pour les décideurs, les acheteurs, les vendeurs, les gestionnaires de projets et d'autres parties prenantes. Vous pouvez communiquer avec lui à l'adresse suivante : anthonys@proveit.net ou par téléphone au 1 973 462-9965.

Robin F. Goldsmith, LL. B., est le président de Go Pro Management, Inc. (www.gopromanagement.com), et partenaire de ProveIT pour REAL ROIMC, ROI Value ModelingMC, et le très puissant Problem PyramidMC, en vedette dans son récent livre publié par Artech House, Discovering REAL Business Requirements for Software Project Success. Vous pouvez communiquer avec lui à l'adresse suivante : robin@gopromanagement.com ou par téléphone au 1 781 444-5753.

 
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