标竿管理--衡量业绩的管理模式

  • 作者: 吉姆 • E • 迪恩
  • 发布于: 十月 9 2007





标竿管理——衡量业绩的管理模式
- 编译:王雅丽

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标竿管理是什么?

你还记得读中小学时,在每个学期末领到成绩单的感受吗?有人非常担心这时刻的到来,而有人却充满了期待!换句话说,学校其实是用“成绩单”,来告诉学生和学生家长学生的学习情况。成绩单其实就是一个“标杆报告”。标杆(Benchmarking),正如字典中解释的那样:是一个可以用来衡量和评定的标准。不过它的实际意义却远不止于此。

我们都想知道自己表现得怎么样:是不是比别人做得要好?还是不如别人出色?更重要的是我们是否尽了最大的努力?这是一个普遍存在的问题,答案其实就在我们的成绩单里。上学时,成绩单会告诉我们应该在哪个方面努力。不过,那时,我们只有五六科需要打分评级。但在零售业,我们很容易就可以找到上百个类似这样的需要打分的“科目”。给所有的科目打分,不仅完全不可能,而且非常愚蠢。

如今几乎各种领域的零售业都存在行业标杆,比如美国运动器材协会(NSGA),美国珠宝协会(NJA),美国国家鞋业零售商协会(NSRA)等等。这些行业协会设定会员标杆是为了促进产业的发展。作为独立经营的零售商,通常情况下,没有总部为我们设定商业目标和计划。但实际上,我们零售商自己就是总部!有了标杆管理,我们身后就诞生了总部:它指引我们努力的方向 ,帮助我们努力做那些需要做的事情。

标杆管理能做什么?

简单而言,标杆管理就是以一种标准来估测我们的业绩。这里说的标准是什么都行,不过如果把我们的业绩评估与我们规模相当的同行对比的话,那就更有意义了。它可以帮助我们把日常的工作重点集中在重要的事情上,改善经营状况。关键要记住标杆管理的最后结果是使消费者和雇员快乐满意。

为什么要实行标杆管理?

主要原因是衡量我们的行动可以帮助我们成为更好的零售商人,会有助于提高客户服务水平和销售量。我们有义务做到最好,因此商店需要的不仅是维持经营,而是生意兴隆。

那么,我们要用标杆来管理什么呢?如前所言,虽然有上百个方面需要评估,但事实上只有一小部分指标的改变能对企业业绩产生作用。另外需要记住的是标杆并不是绝对数字。试想,如果我们告诉你商品畅销的“标杆”是90万美元。但是如果你只拥有一个800平方英尺的小商店,它是不可能达到90万美元的销售额的,比较现实的标杆应该是40万美元。因此只看销售总额并不是一个好方法,更好的方法是看每平方英尺的销售额。不管店铺规模大小,每平方英尺销售额这个标杆都是适用的。

如下标杆可以应用于独立店铺:

  •  平均交易额(AT)average transaction
  •  单位交易商品数 (items per transaction) (IPT)
  •  转化率conversion rate (CR)
  •  每平方英尺销售额 (SPSF) sales per square foot
  •  存货周转率 (IT) inventory turnover
  •  单个雇员的销售额 (SPE) sales per employee

下面的所有标杆都是涉及生产力,即我们的提升空间。零售业界有这么种说法:“所测即所得”。如果你没有认识到更没有衡量过你的生产力,那么你会惊讶地发现销售额没有增长!因为几乎每个商店,首先要关注和提升的是向消费者卖出更多的现有商品。这3个生产力标杆是零售业最有力的工具:平均交易额、单位交易商品数和转化率。其他的三个标杆也很重要的,但是需要12个月作为一个周期。 如何开始? 前面的3个生产力标杆每天都要计算。你要教会员工意识到这些指标,然后设定目标,组织员工就三个标杆的完成情况进行竞赛。计算平均交易额,你只需把一天的销售总额(包括商业税)除以该日的业务总数。例如,如果你的销售总额是820美元,该日的业务总数是50项,那么你的平均交易额就是16.40美元(820美元除以50)。 单位交易商品数是用一天卖出的商品总数除以交易业务数。例如,如果你今天卖出了200件商品,该日的业务总数是50,那么你的单位交易商品数就是4(200除以500)。

转化率,即一天的业务总数除以该日的消费者数量。例如,你有50单业务,该日有300名消费者,那么你的转化率就是16.6%(50除以300)。转化率指标告诉我们有多少消费者购买了商品。你可以在门后安装流量计数器来计算消费者的数量,大概要花800美元(http://www.storetraffic.com/),三个月差不多就可以获得回报。很多商店都说他们的消费者数量在减少。于是我问他们:“你们是怎么知道是下降了10%,20%还是30%呢?”没有这个流量计数器他们是不会知道的

通过这三个生产力标杆,我们就可以衡量业绩状况了。例如,一家业绩好的商店每周的 平均交易额、单位交易商品数和转化率都在增长。重要的是我们不能只顾眼前利益,而是想办法提高这些数字指标。消极怠工、员工数量过多过少、较高的售价、落后的管理模式、缺乏广告宣传或者商店地理位置不佳等因素都会阻碍数字指标的增长。需要指出的是,根本原因并非那么简单,平均交易额和单位交易商品数小表明消费者少,而较低的转化率通常是因为缺乏与消费者沟通或者所售商品种类不受欢迎。

提高平均交易额与单位交易商品数最好的方法就是不断地提出建议,我们通常称为“引导销售”。出售商品给消费者时你需要知道他们真正需要的是什么,不同的消费者有不同的需要。我们的存在不就是为了帮助他们吗?比如一个食品店,如果我们想让它成为一个自助商店,那么只要有一个出纳就可以了。平均交易额和单位交易商品数告诉我们,优秀员工的标准是能够引导和服务消费者。如果员工能够很好地与消费者交流、充分理解他们的需要,这时候平均交易额和单位交易商品数就会增长。这两个标杆告诉我们,引导消费者是十分重要的,我们可以与消费者交流经验,让消费者更愉快地购买商品。

一直以来推销就是商店最常用的销售手段。我建议店主们在没有顾客在场的情况下,拿起一件商品询问你们的雇员,“列举出五个商品!如果顾客很喜欢这件商品,你能列举出五个可以推荐给他/她的同类产品吗?”只有我们坚持练习才能养成良好的习惯,第一时间知道该如何帮助消费者。这并不简单:商店里有太多的商品,而且太多商品可以互补。为了实现这个目标我们要不断学习和练习,空想没有用。建立平均交易额和单位交易商品数标杆可以使销售人员与消费者对号入座,这超级有效。

不要忘记:“有回报才有付出”。以前我设定这两个标杆时,每当指标有所提高,我都会奖励他们。最有效的奖励措施就是发奖金。每次我听到销售人员在练习推销或引导销售时,我都会同他讲:“我听到你帮助了那位顾客。你要知道,你的建议会使他们的生活与众不同。这不仅是提高了他们的生活水平,而且还可以帮助他们避免一些灾祸。你做得真棒,谢谢你!”每一次销售都伴随着奖励,这样销售人员会感到非常高兴,而且他们会更努力地服务于每个顾客。同时,这样还会激发起员工的激情,你告诉员工如果能使平均交易额每周增加2美元,每个人会得到一份当地餐馆的礼券,或者为他们喜欢的慈善机构捐款,甚至可以给他们出洗车钱。其实并不需要什么奖金,比如“干得好”这样的称赞就可以了。不要忘记为单位交易商品数和CR举行同样的竞赛!

每平方英尺销售额是另外一个需要我们注意观察的标杆。其计算公式是总销售面积(包括库房、办公室、接待室和收银台)除以年销售额。例如,如果总销售面积是800平方英尺,年销售额是14万美元,14万美元除以800等于175美元/平方英尺。通常以一年为周期来计算每平方英尺销售额,它反映了单位面积上的生产能力。如果每平方英尺销售额值比较低,说明销售场地可能过大,我们在为多余的场地支付费用。如果是库存的话,费用也是比较昂贵的。每平方英尺销售额值是全球通用的标准。沃尔玛的每平方英尺销售额值已经超过了300美元。根据以往的经验,一个独立的体育用品商店,如果每平方英尺销售额值少于200美元,说明商店存在问题;介于200美元和300美元之间,说明商店产能还可以;达到300美元至500美元说明情况非常好;超过500美元就说明,非常突出了;超过800美元的话,你就该扩大规模,搬到更大的店铺里去了。

接下来介绍的是存货周转率(IT),像每平方英尺销售额一样它也是一个年度指标。存货周转率的计算公式是年销售总额除以平均零售价。比如,你的年销售总额是14万美元,那么平均零售价是8万5千美元(每个月的期初存货价格加上上个月的期末盘存价格除以13),存货周转率应该就是14万美元除以8万5千美元,等于1.65。就像每平方英尺销售额一样,这里包含了许多产业标准。如果你的存货周转少于3,说明周转欠妥;如果介于3和5之间,说明周转良好;如果超过5说明你做得非常好。存货周转率影响着业绩的很多方面。当周转率较低时,我们通常会遇上现金流转的问题,存货较大,产品滞后导致销售困难。当周转率较高时,我们会有良好的现金流转,可以为顾客提供新款商品,不需占用太多的空间。提高存货周转率最好的途径是少量进货。当你在下订单的时候,试问自己:“销售完这些商品需要多少时间?”记住你可以很容易地在订单上写下48件商品,但是你很难在一个月内找到48名顾客愿意购买这些商品。尽量把销售期限控制在60天以内(30天更好)。

最后一个标杆我们讨论的是单个雇员的销售额 (SPE)。这项指标告诉我们雇员在一年期限内所产生的价值。这项指标是内在性质的,不同的商店之间可能存在巨大差异。它的计算公式是年销售总额除以全日制雇员的数量(FTEs)。(FTEs 是用所有雇员一年内工作的总时长,然后除以2080)。例如,年销售总额是18万美元,所有员工一年内工作时间为6200个小时,那么FTE就应该为6200除以2080等于2.98,然后用18万美元除以2.98得出60402美元,这就是我的单个雇员的销售额。数字并不重要,重要的是这些数字每年都应该有所增加。如果单个雇员的销售额在下降是不适合增加员工数量的。如果下降持续,我想最后就该关门大吉了。如果让会计计算过去五年的单个雇员的销售额,你会了解到公司的整体发展趋势。

如何帮助我?

标杆管理是一种必备的商店管理手段。通过前三个标杆,我们可以增加销售额和顾客的满意度,通过后三个标杆我们可以提高业绩。合理运用这六个标杆,你就成为一个出色的零售商了!

作者简介 芝加哥Dionco咨询公司的创始人兼总裁——吉姆•迪恩,是一名国际知名的咨询家、演讲家、培训专家和作家,在零售技巧、客户服务、销售规划、公司运营和消费者趋向等方面造诣颇深,是北美零售业研究的权威专家。 迪恩曾执教于罗里尔大学、瑞尔森大学及芝加哥国际时尚商业及设计学院。他著有零售手册《Retail Selling Ain't Brain Surgery, It's Twice As Hard》,合著《Start and Run a Retail Business for Self-Council Press》。如有问题,可以发邮件至:jimdion@dionco.com

 
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