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CRM:创建一个可信的商业案例,并将其定位与CEO 第二部分:将CRM与组织方向

作者: Glen Petersen
发布于: 七月 15 2013

链接CRM与组织方向

研究,与组织行为学和CRM的成功之间的统计关系已经确定了前高级管理人员的领导和方向的重要性,部署CRM应用。换句话说,重要的是,一个组织追求的战略互补前的技术实际上是引入到CRM。因此,引入CRM成一个组织的文化,不承认这些功能作为其未来的发展方向和成功的一部分,是非常危险的。 CRM是一个显着的成本,从投资和组织变革的角度。如果高级管理人员并没有察觉到CRM作为一种战略,是其成功的核心,然后承诺将处理来自CRM的变化,不可避免地引入(例如,数据质量管理,数据共享,性能指标的变化)?

一个有效的商业案例必须连结CRM实现组织目标,但是这一步仅仅是个开始。诚信意味着,该文件清楚地说明假设的原因和效果附加的机制,将用于评估结果和申报成功。如果没有定义的商业案例,主动将如何证明其有效性,信誉的基础又是什么呢?

这   是由两部分组成的两个部分。

部分   一个讨论客户关系管理(CRM)和它的好处可以为一家企业带来的。

部分   两个地址的问题,如何创建一个可信的客户关系管理(CRM)和商业案例   得到的CEO参与这一过程。

建立联动:原因和影响

信誉的优点是个人使用处理人民和想法时,是一种主观的评估。具体想法或建议,这个评估的背景下,围绕以下考虑:

  • 做     出现假设因果逻辑?     是否有重要未说明假设?是否有支持的论点,     如标杆或其他客观数据? -      -     
  •     该方法是否和定位似乎是适当的文化?      -      -     
  •     是否有一个历史的先例,涉及到这种情况? -      -     
  •     人的心理模型的内推力是否主动配合     组织? -      -     
  •     这是正确的时机吗? -      -     
  •   世卫组织
  •     赞助商是什么?什么是股权?

的前   继续讨论有关信誉,必须注意的是秩序。   这是可能的出售的CRM在组织内通过的能量   一名执行和激情。通过纯粹的决心和热情,一位资深   行政机关可以推动通过实施主动,但之后会发生什么   是什么?如果不成立CRM运作,那么伟大的主动   期望未得到解决,最终系统将陷入   不用。那么,什么已经获得了除“中毒的井”,为未来的举措?

关于的

可信度原因和影响增大的关系时,可以在分析过程的上下文中进行分析。过程分析提供了一个透视任务是如何完成的今天,在CRM环境中会有什么不同。成果和有意义的指标量化的结论一定程度的安慰。舒适度变为通过测试,信誉和业务试点的经验证明假设的合理性。成功的CRM行动记录一个明确的定义,该组织将在未来样子,以及它将如何认识,它已经到达。相关指标和目标的陈述沟通会有问责制和机制评估成功率。

的信誉也需要坦诚。大多数专业人士认识到,市场是不是一个实验室,有条件的地方可以被孤立。风险因素的描述,什么可以做,以减轻这些风险,建立完善的管理和信誉是很重要的。这个概念可以结转到投资回报率分析本身通过敏感性分析,这基本上是重新计算结果的基础上引入相对逊于假设的利益和投资时机和水平。

首席执行官

对于大多数组织中,CRM的举措将需要批准的CEO和董事会也许。不幸的是,许多CRM团队可能会得到一个初始的祝福,从CEO到研究客户关系管理(CRM)和承担这一协议将产生有利的反应时,他们提出了主动。这种情况主要有两个缺陷。首席执行官可能已经转移的重点,并且,正如本文一开始就成功的CRM部署的相关高级管理人员的情况下,已经设定了方向主动。没有得到早期的CEO从事的主动权,可以使成功和失败之间的差异。无论坚实的业务情况如何,如果高级管理人员的领导不到位,主动将建立在沙滩上,将缺乏坚实的基础。最明显的问题是如何让CEO参与这一进程早?

的是一个非常简单的方式展示CRM的价值首席执行官。一旦确信的作战策略是有道理的,CEO必须评估他或她的胃口,使CRM运营。如果答案是否定的,那么或许是功能部署可能是实用的,但否则,它是更好的,以避免不可避免的。

CRM作为一种业务战略

CRM中的应用适用于销售,市场营销,呼叫中心,电子商务,现场服务,与合作伙伴组织。我们的目标是设计并实施一套的能力,将成为各组的需求和客户的交易和互动,将被捕获在一个共同的数据库,这样的数据和分析都将提供给大家(一组安全规则)

的大多数   为争夺有限的职能部门,组织结构   资源有不同的议程,其中没有一个是特别顾客   为中心的。如果你怀疑这一点,与您的组织比较以下意见:   

  • 性能     销售组织定义在击球配额方面,同时保持     在预算之内。 -      -     
  •     通常是衡量产品性能的营销部门     和方案。例如,我的产品符合其利润目标,或我的程序     产生的X线。 -      -     
  •     往往是管理上成本控制理念的呼叫中心和帮助台     生产率和风险规避政策为准。

的没有这些功能将视自己为客户拮抗,但没有一个是真的看着顾客的原始收入的框架之外。客户有需要履行,并希望有一个积极的体验价值的认知,使用和与组织的互动。大多数组织都依赖于客户满意度的统计,以解决整体素质的经验,但过于频繁的调查反映了该公司希望听取和高分未必相关,,忠诚或保留。

若CRM提供

的研究客户行为和管理流程增加价值的工具,那么需要有一个定义,该组织希望在这个新的环境中运作,以及它将如何识别成功时实现。现实情况是,大多数涉及CRM的成功一直在功能层面。少数企业已经成功安装。发生此情况时,它始终是因为它是由一个高层行政人员,理想的最终状态和相应的利益,该组织有一个清晰的愿景驱动。这意味着创建一个新的业务战略要求的对齐用途和性能的职能部门,它是一个CEO的责任。

游戏结束

有CRM的概念是一个强大的直观的吸引力。这是很难否认组织需要更好地了解客户和市场,并有可行的固有优势,在单个应用程序。因此,组织得到哄骗到自动派生利益,同时大大低估了成本的前景。当这种情况发生时,成本上升不匹配的信心比例不均衡的回报,所以在某些时候,主动放弃。在某些情况下,发生这种情况的应用程序被部署之前,而在其他情况下,用户的认可缺乏驱动所决定的。

  心脏CRM 的以客户为中心,而是使用   的顾客盈利能力作为一个司机的决策   动作。在探索这个断言,它是有用的审查过程   资源分配,因为它是在大多数组织中实行。预算   过程在很大程度上由过去的推断。资源约束   坑回房交易是基于内部功能对功能   政治与市场。这个决策过程中有一点洞察力   什么是工作,什么是不工作(因为它适用于市场)   或为此事为什么?没有洞察力相对因果,组织   别无选择,只能跟随直觉和轶事。它是类似的故事   营销副总裁坦言,一半的广告预算被浪费;   问题是,他不知道是哪一半。

一   必须假定给定的偏好,CEO宁愿能够指导   好船企业惯性或轶事以外的东西。   CRM提供的数据,以评估客户的盈利能力,同时提供工具   细化市场战略提供洞察如何提高,盈利能力。   为了证明这种类型的分析,考虑下列假设的例子:

的假设   一个组织已经部署的客户关系管理(CRM)和客户有一个合理的评估   盈利能力。此外,假设此相同的组织,分段其客户   盈利能力和组织也已确定关键客户   行为指标与购买习惯和保留。经过研究   低和负贡献客户的行为确定   可以制定一个营销方案,将移动5%的负   进入低盈利能力的客户,同时也推动低5%   盈利的客户中盈利。

的例子表明,各组移动5%的客户可以不纳入固定成本水平显着较高的基础上,将产生35%的利润贡献增加和实际的底线结果的利润贡献。当组织都在努力如何利用有机增长,如何CEO可以忽略这种洞察力?

这是不是馅饼

CEO和客户关系管理(CRM)

如果CRM只是一个技术的部署,首席执行官的角色可以合理地概括作为倡导者和审批。部署CRM应用作为一个覆盖现有的功能和流程,可能会碰到一项协议,在某些领域,但更可能会被视为一种强加在最短的采纳。一个CRM失败是差远不仅仅是失去的时间和资源,它发送一个消息给组织的相对方向和承诺。

成功首先建立一个远景它将如何影响组织的能力,在未来竞争中,不采取这一行动的影响相对主动。在创建的愿景,下一步是指定的赞助商,项目经理,变更经理。保荐人必须有损益(P&L)的责任,而事实上的CEO,但成功的,这是没有必要的。项目经理必须选择从一个功能的影响,并在组织的保荐人及项目经理必须尊重。变更经理应该有变化的管理经验,或来自该组织的线路侧。所有作业应选择最优秀的人才,以确保成功的基础上,谁是可用的分配不应该反映。整个组织将采取这一步的队列。

一旦领导到位,CEO需要一起工作的团队和他或她的直接报告在五大议题:

  1. 功能     性能指标。正如上文所说,不结盟的努力     会冲淡如果不破坏CRM的企业部署。 -      -     
  2. 过程     所有权。     交付客户价值通常来自通过跨越的进程     功能线。当没有人的拥有的过程中,它是很难     实现有意义和持久的结果。这意味着,总裁分配     随着这些流程和评价工艺性能直接报告     其他财务报告。 -      -     
  3.     持续改进。     如果该组织有一个“拍摄的使者”的文化,然后不断改进,     这是CRM的核心,将丢失。 CEO必须模拟所需的行为。      -      -     
  4. 做正确的事,正确的原因。客户关系管理是一个复杂的     倡议可能产生不可预见的问题。长期成功     将取决于是否采取权宜应变与权利。 CRM     支付或支付是一个经典的,我后来决定。目前的挑战是,     支付我现在是非常明显的薪酬我以后通常是埋在     生产力损失等 -      -     
  5.     啦啦队。     CEO必须是一个非常明显的积极倡导者和传播者。
鉴于这些

的影响,每一个CEO必须评估实质的机会和成本。的CRM可以改变的组织,性能配置,但好处不会来自通过简单地部署技术。有没有捷径可走。这需要总的承诺和领导取得成功。

这   是由两部分组成的两个部分。

部分   一个讨论客户关系管理(CRM)和它的好处可以为一家企业带来的。

部分   两个地址的问题,如何创建一个可信的客户关系管理(CRM)和商业案例   CEO参与这一进程。

关于   作者简介

幽谷   S.彼得森是一个国际知名的演说家,作家,医生,   并想在客户关系管理(CRM)和电子商务行业的领导者。作为一个有远见的和   销售队伍自动化(SFA)的早期采用者,在1986年,彼得森率领之一   国家林业局在美国成功获得全国首家实现。他   担任高级管理职位,系统集成和最终用户   组织。作为一名顾问,他开发了多项专有便利   技术,以帮助企业更好地理解技术,以及如何   反弹围绕一个单线程的,分阶段的实施方法。创立之前   GSP&Associates公司,彼得森是ONE,Inc。和Ameridata的高级副总裁。   他撰写了六本书,包括CRM的领导和客户对准   中心的世界里,的,这一系列的投资回报率:构建CRM的商业案例   文章的基础。他还提供了一个投资回报率计算器,帮助企业建立   CRM的商业案例。它可在www.competitiveperformance.com

彼得森   拥有工程学士和硕士学位,从大学的工商管理硕士学位   芝加哥。

 
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