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客户关系管理(CRM),“成功”,和最佳做法:敲响了警钟 第二部分:建模成功的高级管理和客户关系管理(CRM)文化

作者: Glen S. Petersen
发布于: 七月 15 2013

客户关系管理(CRM),“成功”,和最佳做法:敲响了警钟 第二部分:建模成功的高级管理和客户关系管理(CRM)文化 -       精选   作者 -

评论

在   本系列的前一篇文章(见的搜索   建立CRM的业务参数)成立   ,的客户关系管理(CRM)是一个行业   技术已经超过了用户群体的复杂性,妥善   利用工具,特别是在这个意义上的企业部署。具体而言,   几个基于统计学的研究一致确定了关系   存在一个连贯的CRM战略的成功。目前,业界   操作感的最佳实践,注意力集中部署   方法是必要的,但不能与成功。因此,一个新的   框架是必要的,以解决这些研究结果。这最后一篇文章中的两部分   客户关系管理(CRM)和最佳实践系列将引入最佳实践模型。它将   地址的CRM战略和组织方面。将重点部署   实践和自我评估格式将它们集成到。交互式   评估将在这篇文章的末尾,

这   是由两部分组成的两个部分。

部分   一个讨论如何处理CRM作为一种商业策略。

部分   两人将描述一个点为基础的评估方法以及交互式   评估,以实现这一目标。

型号

的统计研究指出,有必要对高级管理人员的领导

  • 一个     拥抱的CRM战略和运营理念的承诺。 -      -     
  • 的     创造一个引人注目的消息组织解决的必要性     变化,在这些问题上不采取行动的后果。 -      -     
  •     一个变化过程的建立,从内部集中表现为移动     度量基于客户行为的衡量标准。 -      -     
  •     人员编制和经费的奉献精神与主动需求相称     和其对组织的重要性。

虽然CRM的成功肯定是依赖于这些高级管理人员的行动,CRM作为经营策略是有效的,它需要一个接受文化主要经营原则,如

  1. 结果     取向 -     卓越是依赖于平衡和满足所有相关的需求     选区,股东,员工,客户和合作伙伴。 -      -   
  2.   以客户为中心
  3.      -     客户是最终的仲裁者的产品的质量和价值     和服务。通过收购,开发和留住最优化性能      - 有利可图的客户。      -   
  4. 领导      -     一个公司的领导者的行为建立一个清晰和统一的目的     在人擅长的组织和文化。 -      -   
  5. 管理     过程和事实 -     当企业了解和管理相互关联的成效杠杆     活动和经营决策 - 采用可靠的信息。      -   
  6.   我国发展
  7. 人民     和参与 -     公司员工充分发挥潜力的最好是通过释放     共同的价值观,信任的文化氛围,以及投资在员工的发展。 -      -   
  8. 持续改进      -     长期的表现是最好的实现通过分享知识和     通过闭环流程改善。 -      -   
  9.   合作伙伴
  10. 发展      -     创造互惠互利的框架是长期生产     关系。

的最佳实践和评估模型的组件

  最佳实践与评价模型分为九个部分。每一节   CRM解决文化和主动性的问题,因为是有效的,   它不仅必须实行正确的,但它也必须纳入   织物的组织,因此,它有一个机会来理解和   增长。前六名节主要面向文化,而   底部的三个部分解决执行问题。图1提供了   该模型的图形化版本。然后接着的描述和理由   每个部分。

-   图1:最佳实践与评价模型

政策和战略

这些元素反映组织打算如何实现它的使命和愿景。它支持的相关政策,计划,目标和流程。这些材料提供了框架倡议和影响顶线和底线的结果。启动CRM主动的环境下,政策倾斜的行为向低风险和成本控制是类似于发射舰载飞机没有引擎,它会清除在甲板上,但会很快沉入海的官僚。

员工   

的如何   公司聘用,管理,开发,并相信其雇员的影响程度   该组织的全部潜力将得以实现。许多组织   研究已经表明,显着员工的满意度之间的相关性   和客户满意度。 CRM的心脏是全部的顾客   体验。在大多数情况下,这包括的生产率或接口   与员工

客户   

  心脏的CRM的当然是客户。不过,他说,该组织   以客户为中心与它的行为可以有两种截然不同的观点。   本节强调的元素,将大致被解释为   作为经营战略的客户关系管理的最佳做法相一致。

合作伙伴   

à   CRM的根本租户提供一个一致的,无缝和透明的   接口与跨渠道的客户。合作伙伴时必须考虑的扩展   的组织,这意味着他们需要的是一个不可分割的一部分   最佳实践模型。

过程   

的如何   公司设计,管理和支持其客户提高其进程   价值创造战略将最终定义为股东产生的回报。   然而,仅仅重新设计流程自动化并不能保证成功。成功   涉及如何将这些方法对齐,彼此整体动机   和精神的组织。

结果

,   任何CRM倡议的焦点必须是结果。 CRM代表一个巨大的   的系统,流程和人的投资必须有回报。问题   ,该公司成功的定义前期并没有达到什么样的载   做。

实施透视

的   最后三节的模型是由框架双线强调,   这三个要素必须共同创造必要的组合   决策和行动产生一个成功CRM主动权。双   箭头表示一个持续的相互作用的各种要素和方面   企业要达到这个目的。这三个元素的领导,项目   管理变更管理的各学科提供了一个   成功的必要条件,但没有足够的分量。这有助于解释   行业内的成功率相对较低。当CRM接近从   技术的角度或项目,它是注定要失败的。   有几个真正的以客户为中心的组织和CRM不是一个自然   沿功能线的任何组织结构扩展。它   是组织变革的的发行及高级管理人员必须从事   过程不仅支持它。

领导   

高级   管理必须致力于使CRM的业务战略   公司,准备把自己的声誉。如果不这样做是不可能的   ,忍受个人投资需要团结周围的组织   这一设想,并取得成功。高级管理人员必须提供定向   视觉的主动性和提供持续的指导和资源,以   它通过

计划   管理

  使用长期的程序管理的是经过深思熟虑的。计划管理   通常用于多相项目,意味着更复杂的环境   和成果问责制。任何类似的CRM项目   企业主动要求的技能和复杂的程序管理。

更改   管理

作为   如上所述,CRM是一种变革管理的问题,任何组织试图   拥抱它。 CRM是一种经营理念,然后再部署技术。   变更管理必须受到纪律处分,并遵循最佳做法类似于任何   其他项目为基础的活动。变革管理方面往往是更好的服务   把它作为一套平行的活动,必须绑在一起   项目管理水平。这是另一个原因,一个项目经理是高度   希望这些举措。

通过仔细确定需要高级管理人员领导的三要素,项目管理和变更管理的实施过程中,通过制度化的CRM理念和可操作的现实,实现的

的成功基础上,实现有形的,可衡量的结果。模型的意图是指令性那里到一个特定的方法,而是要更好地理解目标和需要的工具,是在地方得到一些成就理想的水平。请记住,CRM是一个旅程,而不是目的地。然而,道路上的一个迹象需要确保当然,你是在,同样,成功的实现需要一个鲜明而独特的定义结果,每个阶段没有这些,一个组织可能会失去焦点。

自我评估

自我评估过程提供了一个组织的机会了解的长处和短处,以及如何组织CRM卓越的征途上前进。可以完成这个任务,在没有任何得分系统。然而,数值结果有助于评估进展的立场。

的 首先,评审标准包含的关键概念的描述,被认为是最好的做法。增加清晰度提供一个道理。需要比较观察者在他或她的组织与本说明书中的情况。然后,观察者必须考虑在何种程度上的标准符合下列要件:

  1.     有一个明确的定义,谁是负责本节?如果没有人     是专门负责的,那么它是不太可能会发生。 -      -     
  2.     最好是一致的方法或理念的组织      - 的做法呢?      -     
  3.     记录来验证这种方法或活动的承诺,     是被列入计划的一部分,或在原来的计划和实施。
该评分系统是基于

的1000点的系统类似波多里奇质量奖制度。此模型放置一个显着的若干点上的结果中要强调这一点的原因是CRM策略是关于提高性能的,所有其他的活动和步骤是为此目的的一种手段。它完全与这个过程相关的所有微妙之处和细节方面的描述是非常困难的,因此,通过将大量的点对结果没有占到这个级别的细节。点系统的概要如下:

  • 政策     策略50点 -      -     
  • 员工      100点 -      -     
  • 客户      100点 -      -     
  • 合作伙伴      50点 -      -     
  • 流程      100点 -      -     
  • 结果      300点(金融90 +员工+客户120 50 +的意中人40) -      -     
  • 领导      100点 -      -     
  • 计划     管理100点 -      -     
  • 变化     管理100点

的记住,成功实际上是一个函数的所有部分是否正确,所以分配较低的得分点不推断,一个可以忽视该地区。每个部分的得分将被包括在每个部分的铅描述。

评估每一部分

后,您的积分将被总额,相比1000点的潜力。每个标准点分配的百分比。如果标准需要回答是或否,然后可以收到100%,0%。如果标准是主观的使用范围。

解释结果

的,这是一个自我评估。作为一个个体,一个能得分的他或她的组织,好或不好,但是,比分是不会帮助您的组织取得成功。这是应该强调的学习和进步反对组织为自己创建的里程碑。模型和理由的每个部分的重点应该是,它应该是一个反思的态度不是一个一厢情愿的想法。所有的组织都有自己的份额疣,它是一个消除疣的罪名,而不是数量,在任何给定的时间存在。因此,在寻找评估,必须着眼于建立在彼此的图案和地区。开始得到正确的基础,所以,中途,你不觉得你是下探。

  自我评估模板鼓励捕捉关于学习的想法   观测获得的过程中完成的评估。该   分数自觉遵守和数字评估提供洞察   这一差距。在某些方面,它可能是简单的“岸上”遗漏容易   ,这可能是正确的事情,然而,一段时间,应采取   从根本原因分析的角度来看,反映的观察。是   反射性更基本或全身的问题,往往影响结果   该公司在其他领域的细微或不那么微妙的方式吗?

以行动

自我评估可能是一个有趣的概念,并提出问题,但如果它不都在积极行动,但功成身退。如前面所指出,本 完成自我评估可以在任何阶段的一项举措。如果主动是刚刚开始,它可以被用来作为一种形式的准备,它可以被用来作为校准的执行上面的中间,和在后的执行期间,一个疗程的校正步骤。 无论

的阶段,重点应放在学习和行动,而不是相互指责或扭手。保荐人应详细讲解和理想过程中所涉及。当评估完成后,它必须与高级管理人员进行审查的意图行动项目创造的理解和一致的方法。保荐行政机关必须负责处理可能出现的敏感问题,无论是离线或在讨论过程中。为演示文稿的确切轮廓将取决于在舞台上的积极性和需要解决的问题。然而,通用大纲包括

  1. 原因     会议和期望的结果
  2. 状态     主动
  3.     在危急关头
  4. 的     性质的自我评估
  5. 的     自我评估的结果
  6. 重点     学习
  7. 推荐     行动步骤和理由
  8. 承诺     行动

结论

适应最佳实践评估模型可以帮助管理赶上快节奏的CRM技术。了解CRM的实施作为一个企业战略,它可以定义实现的目标和指导管理。不管你的评估或实施阶段,观察和处理敏感问题,将帮助你看到你在你的投资的投资回报率。

这   是由两部分组成的两个部分。

部分   一个讨论如何处理CRM作为一种商业策略。

部分   描述一个点为基础的评估方法以及交互式评估   要实现这一目标。

关于   作者简介

幽谷   S.彼得森是一个国际知名的演说家,作家,医生,   并想在客户关系管理(CRM)和电子商务行业的领导者。作为一个有远见的和   销售队伍自动化(SFA)的早期采用者,在1986年,彼得森率领之一   国家林业局在美国成功获得全国首家实现。他   担任高级管理职位,系统集成和最终用户   组织。作为一名顾问,他开发了多项专有便利   技术,以帮助企业更好地理解技术,以及如何   反弹围绕一个单线程的,分阶段的实施方法。创立之前   GSP&Associates公司,彼得森是ONE,Inc。和Ameridata的高级副总裁。   他撰写了六本书包括的 CRM最佳实践:自我评估   和CRM操作的现实

彼得森   拥有工程学士和硕士学位,从大学的工商管理硕士学位   芝加哥。

 
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