惠普的卓越合作之旅:希的哈米德访谈惠普的柯蒂斯Suyematsu

  • 作者: Sree Hameed
  • 发布于: 七月 15 2013



采访

取得了

外包的一部分,每天的供应链的用得上。合作承诺供应链中的一个新的时代,它的演变遵循的的长期的合作典型的炒作过度的期望和觉醒周期。事实上,这个词是今天过度使用宽松的厂商将其应用在他们的文献中,用户本能地忽略它,和投资者认为,“所以昨天。”通过道路并非一帆风顺。事实上,许多项目未取得进展超越试验阶段,用户跑进障碍,技术相关的和软的问题,如文化上的障碍,锻炼了最初的炒作。的但是,规则已经改变,企业别无选择,只能使这项工作

戴尔 2000年,被吹捧为高科技的领导者即使惠普是更大和更具战略意义的企业。面临的挑战,简单地说,是模仿戴尔没有达到类似的效果。惠普也有“与贸易伙伴的关系建设者”的声誉,并利用这个优势,在协作战略震感强烈。许多工作奠定进取的团队重新考虑技术架构以及业务流程。并非所有的关系都是平等的各种原因和HP团队所面临的任务结构和“科学”到一个域,没有很好地界定。

谈到与柯蒂斯Suyematsu 惠普在下面采访,

希哈米德从 ChainLink研究研究 关于惠普的旅途中最成功的供应链协同项目中的高科技产业之一强。

钥匙扣项目的起源是什么?

希:钥匙扣项目的起源是什么?

柯蒂斯:早在十几年前,惠普认识到结构转向供应链的外包。这一点,大家都知道,现在的事实上高科技行业的经营模式。

的,它可能是安全的说,过去的这个10年上半年的旅程很多关于学习和发现(连同其余行业),在如何实际管理外包供应链,人们不得不重新思考传统工艺。这是直到1999年年底或2000年年初,惠普发起的钥匙链项目控制这种转变已经得到的东西到了关键时刻,我们不得不做一些事情,我们开始正规化和提高我们的合作业务我们的供应商基地的进程。

希:有什么结果这么远吗?你在正确的轨道上吗?

柯蒂斯:毋庸置疑的。虽然惠普不能具体谈谈从钥匙扣倡议获得的价值,它是安全地说,这些数字是在几百万美元,仅仅五年进入这个旅程。它是一个旅程,因为我们还没有完成。

希:作为一个早期采用者,你已经获得了一些有价值的见解,让我们探索那些方面惠普的旅程,您的供应链的方法和观点如何演变。

柯蒂斯:是的,我们是绝对的早期采用者,在那个时候,我们曾参与公共电子市场像收敛等还有一件事想到的是供应商关系如何演变。例如,在过去,我们期待公共电子市场进行谈判更好的定价,但自那时以来已经发展了我们的预期朝着一个更为协作的,关系是超越单一的维度,因为我们现在知道有其他方面,必须设法减少扩展供应链的变化。从本质上讲,外包战略的迁移不仅仅是挤压利润率,但各具特色的卓越的供应链战略,但显着改善关系。

希:这是一个关键点。 ChainLink研究已经观察到的是采购职能,而外包供应链的采购职能已经转移更多的责任,往往超出了单一维度的思维困难

柯蒂斯:在这一点上,钥匙链解决方案的成就之一是,我们已经设法以反映不同的尺寸和程度的合作。我觉得我们是在一个成熟的阶段,正沿着学习曲线,我们已经建立了一套标准流程,帮助我们处理的动态性质的扩展供应链,供应商和服务供应商可以快速的的插入的进入我们的商业生态系统。但在同一时间,重要的是要认识到,每一个供应商合作关系必须容纳在该关系的处理的不同的方面。能够支持独特的政策和规则,具体到合作伙伴是至关重要的,因为如果我们不得不手动管理,这将减少供应链的速度。

Agreedcollaboration对不同的人意味着不同的事情

希:Agreedcollaboration的对不同的人意味着不同的事情。

柯蒂斯:是的。所以,我们的进化超越“一个尺寸适合所有”协作的做法是清楚的东西,我们可以点作为一个关键的成就,和我们看到的持续成功在惠普的能力,增加其他营业单位的条款和其贸易伙伴的钥匙扣枢纽。的蜕变之旅的背景下,我们在2000年已经从2个贸易伙伴和5个用户,五年后,我们有1,000名为用户的200个贸易伙伴。这是一个很大的进步。

希:还有,这就是成熟具有重要意义,因为这种类型在同行业中的一些举措已经成功地扩大超出了先导型执行,或项目范围很窄。什么值得一提的是,成熟度不只是协同技术架构,它也是惠普已经获得了不同程度的合作,更好地了解在有关过程的成熟度。你能举例说明这些差异沿着的的协作频谱的吗?

柯蒂斯:当然可以。大部分工作都集中在入供应链,所以我会使用从供给方面的一个例子。我们开始寻找在需求方面,但我们有很多进一步在供应方面,我们希望更好地控制库存成本,保证供应。

为了说明

的HP模型的复杂性,你需要明白,有时候,惠普的合同制造商的供应商所扮演的角色,有时我们是制造商某个时候惠普的的的原始设备制造商原始设计制造商(OEM)(ODM)和我们的合作伙伴,如旭电的太采取不同的对应角色。这也意味着,我们有多个供应链的优化,还增加了另一层的复杂性。到位的解决方案,我们必须通过的红大马哈鱼应用程序给我们的定义规则,以处理所有这些方面的能力。你可以想像,这些规则可以是复杂的基于合作关系的性质。例如,提供的动态随机存取存储器(DRAM)的个人电脑(PC)与DRAM的供应到打印机有不同的电源特性和战略。但总体而言,这些可能像富士通中,来自单一供应商那里是一个需要优化,与惠普的关系,在全球层面。

希:“确定”。因此,让我们开始合作水平基本

柯蒂斯:基层采购订单合作非常有限不可见,是类似于“扔在墙上的交易。”企业对企业的传统的(B2B)的集线器提供这种能力,在技术上它是协作在这个意义上,它的确是一个结构化的,双方之间的交易,但完全是根据买方的增资触发控制。

在一个新的水平,我们有供应商或供应商管理

的库存流程。我某种程度的责任转移到我定义我的供应商,他们有责任满足,并提供库存可视性的若干目标,让他们知道何时以及有多少补充。在同行业中,我们看到了很多这在今天的日益普及方面的厂商管理库存的集线器(VMI)。

的第三个层次是我们考虑一个共同管理库存的关系。而这种能力是真正有助于改变供应商关系的性质,因为该系统是目前能够代表复杂的规则支配的合作伙伴。我们把它进一步通过跨多个合作伙伴,也就是我们所说的的交易圈的概念,现在我们所提供的指引,采购和分配的决定,反映了在网络上的需求和供给特点的多层面性质合作伙伴关系。

虽然这三个的水平

的帮助说明的差异,在现实中,这些都是有点武断,因为如果我们认为沿着频谱协作,那么这些规则和指引做的是帮助我将承担更大的责任,因为我看到我的贸易伙伴。

希:合作伙伴的生态系统之间的数据共享是不同从传统的的信息技术(IT)的要求。你怎么办法呢?你有没有看到需要有一个单独的网络为中心的架构,除了传统的以企业为中心的架构以外的生态系统?

柯蒂斯:这是另一个领域,我们已经获得了很多有识之士,因为受控和安全的环境中合作伙伴之间的信息共享是一个艰难的挑战。我们决定开发一个面向网络的枢纽架构,信息共享,使供应商在安全的环境内的防火墙,但还在外面的的HP的企业资源规划的企业资源计划(ERP)系统防火墙是正确的。它解决了安全问题,以及惠普和我们的贸易伙伴的协作业务流程符合要求。

的体系结构,它使意义有两个独立但紧密集成的环境,因为你其实是一个过程,企业的四面墙内是完全脱钩。从概念上讲,如果认为企业控制和你的供应商的域名控制2圈,什么钥匙链枢纽并正在帮助管理那些使用适当的规则,达到同步的水平2圈的交集域作为确定由特定关系。最终,管理该路口是治理这种关系的本质是供应链协作。

希:虽然技术是一个关键的推动者,这种转变是远远大于简单地实现一个工具,这个角度看如何为您的技术合作伙伴,与您选择的红大马哈鱼?

柯蒂斯:这是一个关键的区别,我们当它来选择合作伙伴。在2000年,我们意识到,我们需要重塑我们的外包供应链管理方法,并在这个意义上说,它重要,我们现有的一些技术合作伙伴建立了跟踪记录在四面墙内优化。相反,我们正在寻找新鲜的观点和人谁也带来了新的思路和想法。自2000年以来,这是一个良好的合作伙伴关系,因为我们意识到,我们已经共同出资合作建立思想领导方面,当然,它的工作。文化与惠普团队,这是一个不错的选择,因为红大马哈鱼队只是把他们的头下来,去工作,他们一直提供。如今,五年过去了,我们有什么,我们都可以自豪的。

希:你应该是。嗯,我很欣赏你的利益,我们的读者分享这些见解。感谢您的时间。

柯蒂斯:不客气。


如果您想了解更多有关这些合作的策略,营销副总裁保罗·彼得森,Sockeye解决方案,通过e-mail或电话(1)(415)593-8555联系。 -
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