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跨地域企业的ERP实施研究(1)

作者: Isaac D. Mao
发布于: 七月 18 2007

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企业应对信息化挑战的解决方案

信息技术(IT)的发展和应用已经在根本上改变了当今社会,并继续推动着各个领域的深刻变革。

对于企业而言,应用信息技术的基本目标可以归结为R&E, 即反应敏捷(Responsive)和有效工作(Effective)。但是在具体实施信息化过程中,大型企业往往面临三类挑战:

① 工作流程及企业结构的战略性调整;

② 信息系统的适用性、可扩展性及费用;

③ 国际化或集团化经营中的跨地区工作流程支持及信息整合。

ERP(企业资源计划),作为以协调企业内部活动、决策及信息为目标的信息化技术,是应对上述挑战的主要解决方案。实际上,正像Internet改变着人们获取信息的方式一样,ERP也改变着现代企业的信息化应用模式。

但是ERP并非是一种“开箱即用”的软件产品,其本质上是一种将企业管理与信息化应用相结合的复杂系统方案,其分析、设计、选型、实施乃至实施后的应用、维护和更新,都是管理与技术的结合体,都需要规范、深入的研究以及丰富的经验支持。

ERP的车轮结构

我们可以把ERP的结构比喻为一个自行车车轮模型,轮轴是ERP中央数据库;外轮代表着外部业务环境;而多个轮辐则表示企业的不同功能模块或区域,例如财务、生产、市场、人力资源等等,这些轮辐一端连接着外部,一端联系着中央数据库,并相互协作着驱动企业整体协调运作。

在实施ERP之前,企业各个功能部门或区域间的运作是相对独立且缺乏实时信息沟通的。

而实施ERP之后,企业的各个部门或区域间可以高效的协调运作。比如当生产部门将增加某新型产品产量时,财务部门将预知物料成本相关的现金流变化,而市场及销售部门则了解到接下来的推广和营销重点。 ERP不仅协调各部门间业务,而且对于任何数据来说一般只需输入一次,保证了数据的一致性与时效性。

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ERP系统要点解析

分析ERP系统,有不同的分析方法,有时按业务流程为主线,有时则按功能模块进行解析。这些方法本质上是不矛盾的,是看问题的不同角度。概括地看,ERP系统可以分为三大基本模块:财务会计,物流,人力资源。这实质是对应着企业的资金流、物流和人流三大基本要素,并用信息流来贯通,最终实现企业运营的信息化。

财务会计模块负责记录、分类、小结、报表和分析业务过程的财务信息,也可以分为财务会计与成本会计两类。随着信息技术、公司组织结构、电子商务、上下游业务伙伴、第三方金融机构等方面的发展与改变,企业必须将业务流程与其财务会计系统集成,即所谓“基于ERP的财务会计系统”。

物流模块则可以横跨从原材料采购到生产乃至到销售的整个供应链。其基本目标通过优化业务流程,及加强供应商、厂商及用户直接的协调性,达到降低成本与提高利润率的目的。ERP系统中,物流模块可以分为三个子模组:销售与配送,生产计划,采购。

人力资源模块过去常被认为与公司核心业务是相对独立的,但随着现代企业的竞争越来越是人才的竞争,其重要性也在增加。传统的人力资源模块往往只关注于人事与薪酬管理,但现代ERP系统则扩展了招聘、选拔、员工自助网络服务等模组,使之为企业战略服务。

在以上基本核心ERP模块的基础上,根据企业的应用需要,还有SCM, CRM, SRM, PLM等系统的应用。对于大型企业,这些系统往往是基于ERP核心模块的。有关这些增值模块的应用,我们将在以后进行详细的讨论。

从实现技术上看,三层或多层C/S或B/S架构是目前ERP系统的主流。但为了更好地使不同模组、部件根据不同的应用进行更自动化的集成,面向服务的体系结构(SOA)已经日益在架构及技术上成为重要趋势。

例如,在传统系统中,一个销售人员可能要分别访问几个子系统来分别完成包括报价、客户信用查询、上级折扣审批、合同管理、结单等等贯穿在一个销售流程中的不同任务。而用SOA架构,我们可以将那些应用程序模组通过Web Service或IIOP等进行集成,使该流程自动化。

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公司战略、组织结构与ERP

ERP应该符合公司战略,而公司战略则通常体现在企业组织结构上,因此实施ERP的首要任务是研究企业组织结构,进而设计与公司战略相符的信息架构。

对于跨地域企业,其企业组织结构中通常融合三大基本要素:产品、组织功能及地域。产品要素包括诸如:如何针对特定产品配置最佳的设计、修改、生产、分销、配送、销售、促销及服务等产品线。组织功能要素则包括市场营销、财务、生产、物流、研发、人事等。地域要素则主要取决于企业在特定区域的业务特点与战略需要。

这三大要素通常对应于三种基本组织结构,即基于组织功能的职能部门结构、基于产品的事业部结构,基于地域的区域化运营结构。这三种结构的共同特点是每一层级都只监控其直接下级,并只向其直接上级汇报。

而在这三种基本结构的基础上,又可扩展为所谓的“矩阵结构”,其特点是某些重要层级可能有多个汇报关系,即隶属于多个不同上级,当然其较低的层级仍然只有一个直接上级。

为跨区域企业实施ERP项目时,要把握四个要点:

(1) 熟悉企业组织结构图,了解所属类型,认识其复杂性与深度;

(2) 分清企业各个业务(产品或服务等)所占的重要性比例;

(3) 了解“汇报链结构图”,即“上下级负责关系图”;

(4) 把握公司战略,作为信息系统的实施纲领。

TEC的合作伙伴《CIO》杂志曾针对五百多位不同行业的信息主管作的一次调研显示,信息主管面临的最重要问题就是如何找到IT部门与业务部门的最佳结合点,以实现组织的最大利益。而其中最大的挑战就是如何区分不同业务部门需求的优先级。

要解决这个问题,ERP实施方与企业就必须加强有效沟通,熟悉其业务流程及运营模式。但这里要强调,战略性全局视野及规划也至关重要,有时ERP实施容易仅仅专注于部门。此外,业务领导也应该加入规划设计过程中,而不应该想当然地认为他们会自动支持任何较大的IT决策。

在实践中,我们发现有三种常见误区:

  • 对技术了解很少的业务主管指挥信息主管进行决策:这主要表现在业务主管仅仅在读了少数文章或听了厂商代表简介的基础上,就期望实施有关软件技术来提升公司。但他们没有考虑对花费与收益进行细致地分析比较。

  • 信息部门过分看重技术,但对实际业务需要理解不深,他们往往仅考虑技术方案的性能,如:系统稳定与否?快还是慢?实施是否容易?厂商售后情况等。但这些属于技术评估阶段的因素,而是否符合企业战略则需要对业务需要做认真研究和分析。

  • 业务部门和信息部门对信息系统与企业战略的相符程度有不同理解,即心理预期不同。有的公司没有认识到其业务可以通过信息系统来得到很大提升,而有的公司则没有认识到其现有系统已经具有提升业务能力的很大潜力,只需稍加投入,即可见到很大效果。

总之,这里最重要的是需要信息主管熟悉技术及业务,他首先需要进行信息项目的成本-收益分析,而且深刻领会业务对技术上的需求,而且能够对业务部门提出的不合适的技术要求有否决权。

此外,企业应注重建设正确的流程与业务联系,以能力成熟度模型为基础的管理工具及方法,可以帮助企业协调业务人员、技术人员及用户之间的平衡。这里,我们可以从以下六个方面来进行分项评级。

① 人员沟通成熟度;
② 企业能力与项目绩效评价成熟度;
③ 企业战略与IT决策过程成熟度;
④ 业务与IT部门伙伴关系成熟度;
⑤ 目标及架构成熟度;
⑥ 员工技能成熟度。

每项评级可以根据符合程度由低到高分为1-5级。在具体评级过程中,要确保业务及信息部门都有人员参加。当发现双方在某个问题上存在分歧,则这个分歧往往就是需要改进的地方。最后大家制定计划来提升每个方面的成熟度层级。

(未完待续 To be continued)

 

关于 TEC: ,总部位于加拿大蒙特利尔的 Technology Evaluation Centers(TEC) ,成立于 1993 年,是国际著名的企业管理软件研究与咨询机构,并于 2001 年首家推出基于因特网的在线软件方案选型与评估决策支持系统。 TEC 已经建立了 24 个针对不同软件类别的在线评估分析系统及知识库体系,并为全球数以千计的项目提供了专业服务,同时每天有超过 50 万订户通过 TEC 新闻快报来获取企业管理软件领域的行业动态。

 

作者简介:毛顿 (Isaac D. Mao) ,计算机硕士 , 双学士,麦吉尔大学系统分析设计认证, IBM Certified Solution Designer, 现任职加拿大 Technology Evaluation Centers (TEC),职业经历还包括:重点大学教研室 副主任, IT工程师,部门经理等,对工业管理、国际商务、金融、风险管理、质量管理、项目管理等领域的信息化应用有深入研究,并拥有多项专业资格。

 

 
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