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离岸外包: 您是否拿到了应得的价值?

作者: Joseph J. Strub
发布于: 十一月 5 2007

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每天,我们都听说越来越多的企业将部分职能业务转移到印度、菲律宾和中国。 你们中间的某些人甚至有过类似的亲身经历。 离岸外包的理由是减少雇员人数、降低人工费用和提供更好的服务。 但是这些节省并不能自动实现。 不论是软件开发、企业范围的软件实施,还是呼叫中心业务,企业都应睁大眼睛看待这些业务离岸外包的机遇。

不要由于可能的节省前景,而对尽职调查(due diligence)、背景调查(reference check)和财务报告分析等这些工作马虎大意。 离岸公司在美国设有办公室,这一点也不能保证离岸外包就会成功。 我们不是指SAP遍布在全球的办公室。 我们这里要谈的是离岸公司指的是其业务对集团总体盈利的影响相对较小,依靠极少的预算和最少的雇员人数进行运作的公司,而且它们必须证明能够无需母公司的财务支持也可以独立支撑下去。

由这种类型的离岸公司作出的商业提议其实是比较危险的。 我们听到很多这样的例子:母公司出现问题,设在美国的子公司无人理睬,客户则陷入孤立无援和无计可施的困境。

本文将就受离岸外包决策影响的四个领域进行详细论述:

  • 软件开发
  • 远程实施
  • 呼叫中心支持
  • 法规遵循

对于每个领域,本文都将确定其定义范围、负面影响以及减轻问题严重性的方案。 本文描绘的商业场景是美国企业使用离岸公司服务。 尽管大部分离岸外包业务是从美国转出的,但是我认为其他发达国家也受到同样的影响。 他们可能使用不同的词语,但是问题的本质还是一样。

软件开发

在实施企业范围的解决方案过程中的某些时候,必须进行差异分析(gap analysis)。 差异分析用于确定软件什么地方不能完全符合企业的业务需求并寻找替代方法。 请注意,我们指的是差距(gap),而非空白或裂痕(chasm)。 替代方法可以是程序上的修改或软件上的小改动。 无论何种情况,全面理解要做的事情,这一点十分重要。

然而,更为重要的是,在需要对软件进行修改的时候,让这种理解通过三个环节进行完整的传达。 首先,美国客户必须将他们的需求传达给离岸企业位于美国的咨询师。 然后,这些咨询师又要恰如其分地将规范要求转达给进行软件修改的离岸开发中心。 还记得吗?有这么一件关于转述出错的趣闻:第一个人对第二个人说“约翰和玛丽互相深爱,他们预备明年结婚”, 第二人和第三个人转述时,却变成了“约翰和玛丽认为他们现在还互相爱慕,但是想等到明年看看是否还是如此相爱”, 第三个人的理解却是“约翰和玛丽互相喜欢对方,但他们认为这种激情到了明年就会逐渐冷却”。 因此,将概念上的要求翻译成具体的规范和编程也存在同样的沟通问题。

当软件开发发生这种情况而未被及时发现,那么其后果就是客户不满、销售损失和无休止的相互指责。 如果及时发现了这种情况,那么人们就得不断重复那三个环节的沟通流程。 后果是处理时间延长,目标完工日期受到影响,最终用户失望。 翻译和转述过程中的信息丢失现象不仅限于口头沟通时的误解。 不能全面了解技术方面的要领同样也是灾难性的。 例如,如果不知道企业需要一个独立的服务器专门用于报告,当客户需要同时打印发票和处理仓库拣货单的时候,可能导致企业解决方案崩溃。

软件开发可能引发混乱的另一处地方是用户文档,包括用户手册和屏幕界面。 这两种形式都各有其负面影响。 比如,Tender(投标)的意思和bid(投标)一样,batch(批次)和lot(批次)同义,day books(日记账)指的是sub-legers(分类账)。 用户必须依靠自己克服这些术语差异的障碍。 但这还不是问题所在。 用户将开始质疑离岸的软件开发者是否真正明瞭他们的需求。 而一旦人们开始产生怀疑,实施团队就不得不付出更多努力来重建人们对开发者和软件的信心。 既然有些工具能直接在屏幕上改变这些误解,难道您还需要等到每次发行新版本的时候再作修改吗? 您的预算中是否考虑到这些费用?

软件开发过程中的误解会造成太多的撤销(undo)和重做(redo)操作,整体项目实施的延误和用户群中受挫感和怀疑情绪蔓延。 所有这些,对于公司而言,都是真实的和无形的金钱损失。 您该怎么办?

关于软件修改,应该作为合同义务并且要求书面形式的概念设计。 概念设计其实不难,并不需要核物理博士才能理解它。 熟悉相关领域的最终用户,应能毫无困难地阅读概念设计文件,只要这些文件中没有3个字母的缩略语和其他IT相关的晦涩词语。 不能将概念设计文件束之高阁,必须坚持直到人们完全理解数据和报告的inflow和outflow。

作为概念设计的最终验证,应该由离岸企业位于美国的咨询师来作概念设计的预演,以确认客户需求得到全面理解。 因为该咨询师要负责与这个链条上的第三个环节,即软件开发者,进行沟通。 假如概念设计流程没有得到完整的执行,那么您所期望的节省只能是空中楼阁。

关于屏幕界面,最好能将其改变为本公司的内部语言。 但是,这么做的成本可能会太高,因此没有必要。 不过离岸咨询师应该至少做到,帮助用户做好准备,以度过最初的混乱期。

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远程实施

离岸外包公司能提供传统的现场软件安装的替代方式,即远程实施。 在这种场景下,位于美国的离岸咨询师所花费的时间质量得以最大化,而时间消耗总量降到最少。 根据这些位于美国的咨询师提供的信息,离岸开发中心对软件进行配置。 应用硬件和镜像技术,用户可以通过高速Internet连接来访问和测试软件。 一旦测试完工,用户接收之后,完全配置好的软件就发送到贵公司进行最后安装和测试。

不要错误地认为: 远程实施比起传统方式能实现很可观的节省。 这个理论是这样的:如果离岸咨询师提供了高质量的时间,贵公司就可节省实际支出,在某种程度上节省现场咨询时间。 然而,这却是一个很大的假设前提。 大部分的公司起初都怀着很大的诚意,但是缺乏实践承诺的能力,或者由于业务优先目标的转移导致公司人员的重新安排。 结果就是,公司可能要付出比传统的现场实施方式更昂贵的费用。 此外,和软件开发一样,远程实施也需要很畅通的沟通。 您该怎么办?

就算您可以让所有的人都赌咒发誓说,无论何时何地他们总是待命而动,这也不会成为现实。 假设您最大的客户有一个加急定单,一条主要生产线停车,或者所有人都想读这篇文章。 令人分心的事情总会发生,它们也都足够重大到影响实施的程度。 最好的建议是,不要把远程实施的成本削减当作实施离岸外包的最好理由。 如果远程实施成功了,那么您的运气很好而且准备充分。

呼叫中心支持

如同受离岸外包决策影响的其他领域一样,我们都曾经听人们诉说可怕的故事,或者更可能的情况是自己也亲身体验到了和离岸呼叫中心打交道时所产生的受挫感和失望情绪。 老实说,这种问题的根源是由于缺乏足够的培训,而不是沟通问题。 您会听到翻页的声音和呼叫中心客服代表按编好的稿子逐字逐句地读着,不停地问着毫无关联且于事无补的问题。 比这个更糟糕的要算是那种声控应答装置(voice-activated response unit)。 亲身体验一下吧。

现在,这种受挫感和失望情绪会蔓延并传染给您的最终用户。 他们可能是您的客户的第一线联系人(first line of contact)。 您的用户失望情绪是否传染给了您的客户? 在一段时间以后,用户不再给呼叫中心打电话了,开始给公司的高层管理人员打电话。 您该怎么办?

防范不良支持的最佳保障就是背景调查、背景调查和更多的背景调查。 要求离岸外包公司提供一份现有的客户名单。 确保名单足够长以便进行截面分析。 如果人们无法提供这样的名单,一定要谨慎,再谨慎。 和该公司的客户谈谈他们的经历。 要让你的主题专家和客户的主题专家交谈——财务的和财务谈,生产的和生产谈,以此类推。 确保你所在的领域都要谈到。

最后,您要亲自给呼叫中心打个电话。 设计一个问题场景,然后衡量您的满意程度。 要求和知识工程专家(knowledge expert)交谈。 看等待时间是否合理? 客服代表是否具备相关知识? 问题需要多长时间才能得到解决? 然后,在下班后的时间内再重复这个过程。 把两者做一下对比,看结果是否相同?

从长远来看,用户会逐渐熟悉软件应用,贵公司的超级用户可能成为第一线联系人员。 但是,这不会一蹴而就,根据软件的稳定性,这个过程也许需要好几年。

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法规遵循

离岸外包支持方面的问题最容易被发现,却最难被解决。 如果贵公司需要遵循外部法规和指令(哪一家公司不是如此),那么指望离岸开发的软件解决方案会符合这些要求是否合理呢? 让我们还是面对现实吧:美国和印度在奶制品方面的法规制约是否相同呢? 美国和中国对医药行业的药品标签和报告的要求是否一样呢? 同样,软件解决方案是否反映了现行的商业状况呢? 所开发的解决方案是后来增添的事物还是能够无缝集成到完整的解决方案中的呢? 您该怎么办?

这个问题的可选答案不多。 让我们来看这个谚语: “在罗马的时候,最好用罗马人做事。” 假如你的公司要遵循大量的规章制度,而且它们还在不断变化,那么让本国的软件供应商来做显然合情合理,因为他们比起5000英里外的供应商来说有着第一手的知识并熟悉那些即将生效的法规和公众意见。 当然,你的公司仍然可以外包部分职能如仓储、预测或商业智能等并从中获利。 即便如此,还是会有接口或界面(Interface)的问题。

总结

下图显示了受到离岸外包影响的领域,对比问题的发生概率及其可能对公司造成的影响。

这段解释也许能帮助人们看到分析的实质。 软件开发问题(如规范的沟通不畅或文档工作不扎实)是最经常发生的,但是对企业的影响程度却不是那么严重,特别是及时发现的情况下。 按呼叫量的性质来看,呼叫中心支持(即不断增长的失望情绪和受挫感传播)发生率很高,但是如果控制得当,在四个领域中对公司的影响最为轻微。 该理论认为所有的用户领域不会都受到影响,这减轻了失望情绪的传播和对客户的影响。

大部分公司不怎么喜欢远程实施这种方式,因此这个领域发生率较低。 但是如果一家公司真的选择远程实施而且不成功,整个项目都会受到威胁,超时和成本超支都会变得十分严重。 客户和产品线也会受到伤害,甚至是无可挽回的损失。

最后,在法规遵循这个问题上持轻率的态度就是等于用浇了汽油的煤块来烤肉。 当然,煤块是烧得快,但是那后果却是难以控制。 同样,大多数公司谨慎地处理与法规遵循相关的风险,但是这方面的失败会把公司带入悲惨的境地。

最重要的是,离岸外包确实可以省钱。 但是不要认为这是理所当然和不花气力就可以做到的。 离案外包有几个负面影响:

  • 增长失望情绪
  • 由于误解导致项目完工延误
  • 料想不到的成本超支
  • 失望情绪从用户传播到客户
  • 法规遵循方面总是出现问题

当然,我们也发现缓解这些问题的方法和途径。 您可能还知道其他的方法。 关键是这些缓解措施都要花钱。 只有将它们所产生的成本从预期节省中扣除掉,才能决定离岸外包是否对贵公司有利可图。

最终的冷静思考。离岸外包不会再像从前那么吸引人了。 例如,根据Technology Business Research报道,按当前的综合年增长率,美国和印度的软件工程师的平均工资在20年后将相差无几。 当两个国家的工资比较接近时,潜在的节省就变得越来越少。 其他离岸外包的国家或地区也可以此类推。 当然,这还需要时间,但是当离岸外包的工资结构不断接近美国的时候,离岸外包的预期节省也就随之缩水,这就使得企业认真考虑离岸外包是否划算,并更关注总拥有成本。

关于作者

作为高级项目经理和咨询师,Joseph J. Strub拥有多年从事大中型企业的制造和分销系统ERP项目计划和实施的经验,这些企业涉及零售、食品、饮料、化工和大众消费品(CPG)等行业。 他还曾经为IT部门开发市场营销和传播沟通项目,以及为跨国企业提供离岸外包的咨询服务。 另外,Strub还曾是普华永道(Pricewaterhouse Coopers)的咨询师和信息系统审计师,并在财富100的企业中担任应用软件开发和支持经理。 目前,Strub是一位独立咨询师。 他的邮件地址是JoeStrub@WriteTechnologyPlus.com。

 
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