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让经销商由消极变积极 搬开DRP实施的绊脚石

作者: 刘威 www.ciw.com.cn
发布于: 一月 23 2008



让经销商由消极变积极 搬开DRP实施的绊脚石

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企业必须从一开始就让自己和经销商站在同一阵线,充分考虑经销商的利益,让经销商成为系统实施的另一股推动力,而不是制造问题的绊脚石。

企业和分销商,永远处于一条产业链的上下游,不过有时上游一旦突然断水,下游就要闹旱灾;有时下游塌方堵了道,洪水又回涌到上游来。怎么让双方通力协作,保证大家都风平浪静呢?最起码,一旦上游有枯水迹象,马上反映给下游做好蓄水准备;下游排流不畅,赶紧让上游想法子减排,这都是互惠互利的好事。企业和分销商也一样,哪一方承担了过多的库存都不好,断货更是要命。

对于有着庞大分销系统的企业,供应链管理的最大挑战是如何让销售终端的进销存管理完美地融入企业的供应链,以利于对整条供应链加以掌握和监控。对分销网络前端现场数据进行实时收集、汇总、分析,对企业的销售策略制定和执行控制,其重要性都是不言而喻的。分销系统(DRP,Distribution Resource Planning分销资源规划)就在这一背景下应运而生的。

经销商成为绊脚石

DRP的狭义含义是指对分销网络上的库存进行计划和管理,是供应链管理的一个重要组成部分。其作用在于对企业分销渠道的管理,如总部、销售分子公司、经销商、代理商或连锁店等,管理对象主要是订单、库存、财务往来等方面。

对于产销一体化的企业和批发型商贸企业来说,DRP的作用尤为明显。一方面,可预测未来的库存和订货需求,控制销售费用,减少渠道营销费用,加强对应收账款的控制;另一方面,可大大提高营销方面的业务处理效率,降低员工工作强度,提高信息传递的效率和准确性。

当前,广义的DRP软件供应商,不仅包括大中型的ERP厂商,如SAP、Oracle等(它们的DRP模块与制造、财务、客户关系管理等密切集成在一起),还包括供应链管理软件供应商,以及一些专业分销管理软件的提供者、专业财务管理和人力资源管理软件提供商等等。DRP已经成为IT市场的一个新宠儿。

对于采用分销这一销售管理模式的企业来说,国内市场的迅猛发展使得传统的销售渠道管理模式在新一轮的竞争中风雨飘摇。销售渠道的管理方向、操作模式与控制方法再次成为消费品生产企业关注的焦点。随着企业销售规模的扩大,对异地物流和资金流的管理难度越来越大。传统的手工统计销售数据的方法不仅速度慢,而且容易出错,账物不符的情况时有发生。汇总数据不及时、不准确也就在所难免。

另外,销售过程缺乏有效监督,大量呆坏账频现,却无法找到原因,更谈不上找到解决问题的有效方法。这一切都使得企业在商品流通领域的成本居高不下,企业的生产、市场决策都缺乏准确的、量化的依据,造成企业资源的大量浪费。更有甚者,许多企业用于分销的成本已经成为企业总体运行成本中分量最重的一块。这一系列问题的产生都直接导致整条供应链的拖沓和反应速度的缓慢,最终出现难以管理的现状。对于这些企业来说,解决分销终端的管理问题,对提高大供应链管理的水平来说,毫无疑问是刻不容缓。

然而,现实情况中,很多依赖各级经销商网络实现销售的企业,其分销网络终端数据采集仍然是通过电话、传真或电子邮件人工传报等方式。这看上去似乎很难让人理解,因为这种方式明显会带来以下问题:

  1. 工作量随信息的增加而增加;
  2. 终端填报数据的工作复杂而琐碎,且存在大量的重复性;
  3. 企业数据收集存在大量的合并工作;
  4. 数据准确性较差;
  5. 数据的纸面化管理使数据的保存、查询难以实现,保密性差。

但是,现实的情况是,企业的热情非常高涨,各类软件和实施公司也高声呐喊,迎来的却是经销商的冷眼相对、袖手旁观。无形中,经销商就成了分销系统实施的绊脚石。

究竟是什么原因造成企业和它们的经销商在面对分销系统的时候态度有如此之大的差异呢?右表是两家DRP软件提供商的产品宣传。

很明显,从第一家的宣传词中可以看出,给企业带来的利益远多于给其经销商的,企业在利益分配方面的优势是显而易见的,也是让经销商难以接受的。而另外一家DRP软件提供商的宣传词就让经销商更加不受用了,怎么看企业都是强势的一方,经销商无论如何都无法在利益分配格局中获得自己应得的利益。这实在很难让经销商找到努力配合企业的理由。

大多数企业实施分销系统的出发点都是加强对渠道和终端的管理和控制,通过信息系统汇集经销商数据,实现对客户资源的掌控和加强对经销商的管理。经销商的利益似乎只能处于从属地位,谁来保证他们的配合最终也能为自己的发展带来改善?谁来保障他们的利益?

多数情况下,经销商与企业是没有股权关系的独立核算的经营实体,他们并没有义务实施分销系统。

既然企业和经销商在分销系统面前,一开始就处于倾斜的天平的两端,对于迫切希望实施分销系统的企业,如何让经销商卸去心理上的戒备情绪,可要好好下一番功夫了。

如何与经销商站在同一阵线

图1 企业与经销商通过DRP来连接

分销系统的成功实施,只有一种表现形式,就是企业和经销商的双赢,企业加强了大供应链的管理,提高了反应速度和准确性,降低了成本;经销商降低了终端库存,同时也由于合理配货,提高了收益。也只有在这一目标的指引下,才能最大限度获得经销商的支持。企业必须从一开始就让自己和经销商站在同一阵线,充分考虑经销商的利益,让经销商成为系统实施的另一股推动力,而不是制造问题的绊脚石。

消除戒备,人情牌必不可少。

万事开头难,为了后续工作的顺利推进,一定要拉近与经销商的心理距离。这项工作要由企业里与经销商联系最多、关系最好的高层领导来做。一般这个角色会是销售副总或总经理。首先,企业高层担任联系人,会让经销商认识到企业对分销系统实施的重视程度。其次,这种情况下,经销商的抵触情绪能在开始阶段降到最低。最后,企业高层的出马,会让经销商对解决将来的分销系统实施中可能遇到的困难更有信心。毕竟,一个IT部门的工作人员在解决未来可能遇到的问题时所能调动的资源是十分有限的。

分销系统的实施,是可以给经销商带来明显利益的。比如,分销系统的实施可以让企业与下游的经销商实施VMI的供货方式,快速获得需求信息,快速响应需求,提高对终端需求的反应速度,降低渠道库存。

当然,现实中,大多数经销商是不可能不备库存的。但是,其如何备货、备多少货往往是根据自己对市场的预测和预定的销售计划为基础来做决定的,而往往缺乏与企业的沟通。分销系统能让企业最大限度地掌握终端和市场的信息,对其加以综合分析后,可以对经销商的进货、资金资源规划提出有针对性的反馈和参考意见(如图1)。这样,提高了整体计划的准确性,优化了上下游整体供应链,企业就能够对货品仓储位置进行配置,辅助优化库存分布,减少断货概率。同时,分销系统能够支撑各种库存控制策略,控制成品库存,帮助经销商减少库存、优化现金流。甚至很多时候,双方可以通过信息系统实现联合预测以及需求计划,提高预测准确度,在基础信息汇总分析基础上制定出一系列优化的决策,而不是凭空拍脑袋。这样,双方都不至于摸着石头过河,可以共同提高销售业绩。

总之,一定要让经销商清楚地认识到分销系统的实施给双方带来的共同利益。而企业也要避免片面关注分销系统为自身所带来的管理改善,换位思考在这时尤其重要。

让经销商从立项就参与进来

在很多由于经销商原因而导致的实施分销系统失败的案例中,经销商根本就是处于完全被动的地位。不要说不知道如何提供配合,是否愿意配合,甚至对分销系统究竟是什么,能实现什么,都没有机会去做全面的认识。因为他们都是在企业把一切都准备好了的情况下才得到需要配合的通知,在不明就里的情况下,最好的保护自己的办法只能是抵制。

如何解决这个问题呢?最好的办法是在一切尚未开始前,请企业未来的DRP用户——经销商,参观实实在在的分销管理系统,了解这个系统到底能带来什么。然后,在DRP项目的前期立项阶段,就邀请经销商参与,使经销商也成为DRP项目的负责人。总之,经销商越早参与进来,项目未来的阻力就会越小。

让经销商派人参与项目团队

即使让经销商在前期就得到足够多的信息,很多企业也会想当然地认为在中期关键的设计和选型阶段,经销商只应该是旁观者。这其中某些敏感信息的保密当然是企业考虑的原因之一。但是,我们必须认识到,经销商毕竟是最终实施后的系统使用者之一。在系统设计、选型和实施的过程中获得部分主导和决策参与权并不是一个过分和无法理解的要求。事实上,为了最终能够形成双赢的局面,一方面,企业和经销商必须同心同德、携手共进,任何猜忌和隐瞒都会对项目的最终结果带来伤害。另一方面,经销商人员的全程参与,不仅会在整个项目过程中提供很多来自终端的第一手信息,利于选择最合适的分销系统。而且,这部分来自经销商的人员,在将来的实施和系统实际应用中,也会发挥出骨干作用。

解决了经销商的心理问题,也成功地让他们的人员参与到项目中来了,问题看似解决了一大半。但是,分销系统毕竟是一套软件,如果不能完成合适的选型,对于企业和经销商来说,一切都是白搭。选来的是不成熟的系统,或者成熟但不合适企业和经销商要求,或者以上都满足,却又无法成功实施等,这些问题都会让经销商觉得分销系统根本就是在浪费时间,抵触情绪会立刻被点燃。

怎样选择合适的系统呢?AMT咨询认为,以下几点是最为关键的:

1.选技术:对于特别知名的供应商,可以不去考虑系统的基础技术架构,对于大多数中小型的供应链系统供应商,对于系统选择需要首先关注软件开发的技术。技术是软件的基础,技术的不同决定了未来系统的扩展,甚至决定了系统未来的发展。

2.选系统:为了选出合乎自己需要的分销供应链系统,企业和经销商首先要共同完成对分销系统的需求分析,并确定需求主次,明确关键需求与一般需求。其中的关键需求,是分销系统必须要支撑实现的需求,是企业经销网络运作的关键点,这些关键点不能让业务适应系统,只能是系统适应业务;而对于一般的需求,则要求管理系统能够实现,如果不能实现,现有业务流程可以调整以适应系统。

3.选实施团队:如果没有好的实施团队,就是最好的系统也难以获得成功,因此系统选型的另外一个重要任务是选择好的实施团队。对于团队成员,要关注团队成员的项目经历,客户对团队成员的评价,团队成员在项目上的投入时间。对团队成员的选择,可以通过让未来的团队成员与团队成员交流等方式进行判断。

4.选案例:看企业是否有所在行业的成功案例,在本行业获得成功显然能够提高系统供应商对本行业解决方案的实力。对案例的选择不仅仅要看案例企业的特点,还要关注案例的项目实施范围、实施过程、风险预防等。通过对案例的理解查看供应商的能力,同时也是对企业自身实施系统的一个参考。

5.选合作伙伴:选择分销系统供应商,由于分销规模大、覆盖范围广,系统的实施一般包括多个项目阶段,是一个长期的过程,因此大多数分销系统供应商与企业都成为长期的合作伙伴。因此选型也是选择合作伙伴的过程。对于供应商的选择,要注意供应商关注的重点行业,与供应商的优势领域相结合,还要关注供应商的个性特征,要选择一个有理想的企业,选择一个对客户高度负责的企业,这是最重要的选型内容。这可以从供应商的客户反馈中,与供应商接触的过程中的体验来进行判断,这是难以量化的选择依据,但是往往也是最为重要的选型依据。

做好以上几点,基本可以保证选出一套适合企业实际,也能让经销商认同的分销系统。对经销商来说,疑惑和不安全感恐怕很难在短期内消除,如果企业把系统实施的目标订得过高,对经销商来说肯定是很难接受的。最好是找准迫切需要解决的问题,确定优先级,逐步解决,由易到难,而不是毕其功于一役,必定有利于提高经销商的接受度。

他山之石

宝洁公司

宝洁公司在2001年前后就开始加强分销渠道管理,利用IT手段整合在中国的全部分销资源。这正是宝洁在美国的成功经验——通过IT技术投资来强化企业的核心价值与下游分销和零售伙伴紧密联系,实行数据共享、自动补货,从而保证高效的消费者响应。

最初,宝洁公司试图利用IT技术手段强化自己和分销体系的合作过程,但由于不适应本地情况,效果并不明显。后来,宝洁推出了更开放的供应链策略,在中国的100多个分销商那里建立了分销商(DMS)管理系统,规范基础业务管理,建立与宝洁公司实现数据交换和通信的结构。同时,对于更大的分销商,宝洁指导它们建立更加全面的分销资源规划(DRP)系统建设。本地化的调试和适宜的推动方式,使这一轮的分销变革得以成功。 美特斯邦威集团

 
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