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第一章 软件外包意味着什么
对软件离岸外包的再认识
在世界经济全球化的潮流中，通过国际合作，利用国家或地区的劳动力成本差异，是企业实现降低生产成本，增强综合竞争力的有效途径。同样，软件领域里的国际软件外包，就形成了软件离岸外包的概念。应该特别强调的是，现代因特网技术的发展，给我们国际间的软件产业合作提供了有效的手段和平台，在软件离岸外包的发展过程中起到了强力催化剂的作用。软件离岸外包，在使发达国家企业扩大利润的同时，也使发展中国家的软件企业在承接发达国家的开发项目时，抓住了自身发展的机会。
■外包绝不仅是成本由高向低的单向发包过程，还是在服务内容上优势互补的过程。
众所周知，低成本是发达国家向我们发包的根本动力，同时追求低成本的软件外包是以保证服务质量为前提的。但是软件离岸外包中，高成本向低成本流动的趋势，使我们的一些人产生了另外一个错觉，以为外包只能是由高到低，做单向流动，这种认识是片面的。例如，一些国内企业急于承接日本的外包项目，盲目地在日本成立分公司从事承接项目的市场营业活动，为了降低成本而使用懂日语的中国员工。但是这种做法却忽视了一个事实：由于存在语言障碍等制约因素，中国人在日本从事营业活动的有效性很低。此时，将我们在日本市场经营的业务外包给当地的日本专业人员，或许就是更加正确的选择了。在同样服务标准的前提下，外包的方向当然是高成本向低成本流动。但就服务内容的品质而言，外包则是将自己的弱项发包给擅长这一领域的另一方，尽管这时的价格可能是一个由低向高转变的过程。归根结底，付出与回报的综合性能指标，才是我们判断外包交易可行性的根据。
■未来外包的目的将不仅仅是降低成本，提升商业价值，增加业务灵活性也将是外包的主要目标。
在当今多变的经济环境中，适应能力是关键，如何在快速变化的环境中能够生存并发展壮大？战略性外包能够很好的解答这个问题。为了降低未来可能遭遇的风险，提升目前业务的商业价值和增加业务的灵活性是企业增强免疫力的关键，而外包正是提升业务商业价值和增加业务灵活性的最主要手段。这种外包目的则对服务供应商提出了更高的要求，不仅要求服务供应商有好的技术能力，还要有丰富的行业知识，能够洞悉行业发展态势，为客户提供更高层次的服务。
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软件离岸外包对中国软件产业发展的意义
软件离岸外包的市场巨大，对中国的企业有着极强的吸引力。据有关资料统计，2003年美国软件和IT外包产业的市场规模为2000亿美元，其中离岸外包为200亿美元。预计到2007年美国软件与IT外包市场规模将达3000亿美元，其中离岸外包将达700亿美元。日本的IT外包市场虽然比美国的市场要小，但对仍然处于萌芽阶段的中国软件业而言，也提供了足够大的发展空间。
在大连软交会的“全球软件和信息服务国际合作部长峰会暨企业家高层论坛”上，商务部部长薄熙来指出，未来五年，是世界软件与信息服务外包市场不断扩大的重要时期，也是中国加快发展软件与信息服务外包，扩大软件出口的机遇期。
新时代的到来，要求中国的软件产业必须快速发展。软件离岸外包为中国软件企业自身的发展，提供了难得的机遇。由于历史的原因，中国的软件企业与其他的生产行业一样，技术落后，缺少经验，根本无力与国际同行竞争。但是，经济全球化给我们带来了生机。生产制造行业率先抓住机会，积极引进国外的先进设备，用低成本做武器，以成本换技术，通过不断提高产品质量，得到国际上的普遍认可，大大增强了自己的竞争力。就生产制造业而言，中国被国外称为世界的工厂，取得了飞跃的发展。软件业也必须采取同样的思路去抓住机会，与时俱进，快速发展。
综合能力提高是软件产业快速发展的根本保证。软件产业与传统产业有所不同。软件开发过程是一个靠高智能创造价值的生产活动，是依赖于人的意识形态方面的思维活动。我们与国外同行的差距，不是简单的计算机设备本身，而是技术人员与团队整体的综合素质。我们的技术人员，缺少对问题进行认识分析，归纳总结，而后制定方案并将其付诸实施推进的综合能力。对软件开发而言，这样的技能是根本的东西，是我们无法用资金简单从国外引进的。我们只有通过具体的项目，不断地、积极主动地从实践中学习而得到。怎样快速地学习，提高综合能力，是我们软件企业能否快速发展的关键。
低成本不是中国企业的绝对优势，却是重要优势。我们可以以低价格为杠杆，进入国际市场。但还必须认真处理好承接项目和学习提高的辩证关系，通过承接低端项目在实践中学习，不断提高自身能力而承接更加高端的项目，从而使中国软件企业快速有效地步入成熟稳定的发展轨道。
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软件离岸外包的三要素
外国发包方、中国接包方以及实现其对接的过程是外包问题的全部要素，它们几乎涵盖了软件外包过程的所有主要矛盾。全面地认识软件离岸外包的构成要素，是我们正确理解、分析和解决问题的先决条件。
外国发包方的要素：
1.全面了解发包方的需求，是使中国软件企业跻身国际市场的有效手段。
客户真正的理想需求是利用发展中国家的低开发成本，得到与本国同样、甚至是更高质量的服务。这里服务质量的概念，不是简单的软件最终产品的质量，而是从承接服务开始，直至服务结束的整个过程的质量。它涉及到双方的沟通、设计、产品的完成、以及售后服务等等诸方面的问题，是一个非常高的目标标准。接近这一理想目标的实现过程，就是中国软件企业提高竞争力的过程。
2.准确沟通是正确了解客户的需求的必须条件。
国籍不同，文化不同，即使语言相通，沟通仍然十分困难。我们认为外语只是国际沟通问题的一个要素，甚至可能不是最主要的要素。语言只是我们的交流工具，双方沟通的内容，交流的思想，才是最重要的。了解外国的情况，精通外国的文化，比掌握外语本身更加重要。
3.统一认识，共同发展。
对事物认识的一致性是双方合作的前提条件，谋求双方共同发展也是基于发包方对软件承包方综合性价比的追求。成功的软件发包企业自身必定在不断成长，这样必然要求与之合作的承包企业的能力同步增长。所以中国软件企业不能仅满足于低端软件开发，要全面锻炼自己的各种能力。
中国接包方的要素：
1.真正地认识自己，是取胜的重要因素。
知彼知己，百战不殆。在明确外国客户需求的前提下，正确认识如何组织企业的团队，提高企业的能力，最终完成开发目标的问题是极为重要的。从事开发服务的主体是中国本土人员，必须统一价值观，才有凝聚力，才有可能提高整体的综合能力。中国的企业只有立足于中国人的视点，有针对性地制定本企业的经营方针与目标，客观分析企业自身的问题，提出解决方案并付诸实施，通过实践来提高自身的综合能力，才能最终走向成功。
2.了解对方的文化，并不等于要改变中国人的民族性。
中国的软件企业一般都缺少经验，规模较小，成熟度较低，员工的技术能力不平衡。这是历史原因造成的，不是文化本身导致的必然结果，我们不能因此而否定自己的民族文化。一些日本企业认为：中国技术人员要参加日本的项目，首先要懂日语，不仅如此，还要按照日本的思维方式来改变自己。不尊重员工自身的民族习惯，硬性的效仿日本文化。中国国内的一些企业为了承接日本的项目，也默认甚至积极推行日本企业的这种政策。这种观念的实质就是：要做日本的项目，就要中国人首先变成日本人。这是对了解异国文化的曲解，是一种绝对错误的认识。
3.建立与发包方相互间的信任。
印度的软件外包基本上以离岸外包为主，而我国现在却多是人员外派，或者是发包方派人在中方企业内进行管理，这就表明国际市场对我们不了解和不信任。企业在软件生产过程中的成熟度低，是造成相互间不信任的根本原因。建立起这种信任是需要时间的，而在这个问题上花费时间是值得的。
外包过程的要素：
1.研究过程。
在准确地认识自己的资源，正确地把握客户需求的同时，我们还必须对实现需求目标的过程进行研究。正确的认识是解决问题的基础，而最终使问题得以解决才是我们的目的。
2.策划过程。
谈起策划，首先要求企业实事求是，从自己的实际状况出发，策划可行性的操作方案。不能仅停留于口头与目标，还必须落实到行动与计划上。
3.保障过程。
对企业而言，研究过程比树立目标更加困难，须要建立健全一个外包过程的保证体系，企业自身才能有长足的发展。
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中国企业的主导作用
目前，中国企业所面临的主要问题：
1. 企业创业者缺乏对市场经济的足够认识；
中国软件业发展时间很短，企业的创立者，要么以前是在别的行业，后来转行到软件外包领域，要么就是刚刚开始创业。中国的民营企业经营者从事企业经营活动前没有足够的经验，缺乏对公司、对行业的认识，缺乏对公司的长远规划与设计。不清楚公司将来到底要发展成什么样子，发展的目标是什么。更不知道，公司应如何发展，走一条什么样的发展之路。企业领导人要么只重视眼前利益，要么就是人云亦云，盲目效仿其他公司的做法，投机心态严重，破坏性地开采客户资源，最终使企业的路越走越窄。据国外的统计资料显示，中国企业的平均年龄为2.9岁，三年以上的软件企业就可以称得上是老公司了。要在这样动荡混乱的局面中，成长出有规模的大公司是十分困难的。
2. 中国的软件行业历史短经验不足，高层次人才缺乏；
目前中国软件外包业从根本上缺少具有经验的软件技术员，更缺乏培养高端人才的基础。自80年代开始，整个软件产业也不过20多年的发展历程，而软件外包业的时间更短，仅有不到10年的时间。中国软件外包产业主要是建立在与日本合作的模式基础上的。日本模式下的中国外包企业规模小，管理缺失，业务能力与技术水平低下，没有培养高端人才的基础。
中国的留日技术人员不具备高端人才应有的经验。因为日本企业在用人方面，特别是涉及重大利益的核心技术领域，仍然是偏向本国人才的。因此虽然中国人就职于外国公司，但大多数人也只是从事简单的代码工作，这与在国内企业的工作没什么区别。所以，“海归”人员中经验丰富的高级人员也不是很多。
3. 人才高度流动；
近年来国际外包市场离岸外包纷纷兴起，本土软件产业缺少准备，纷纷出现了员工大范围流动的情况。面对离岸外包的兴起，各企业对人才的需求量都大幅增长。年轻员工的心态浮躁，急于求成，片面追求增加工资待遇，一味地为了得到更高的收入而频繁跳槽。这种不是以能力成长为基础的大规模流动，对个人及整个的行业发展都是十分有害的。工资等支出不断提高，而公司技术能力与成熟度却不见长进，这是企业不能长久负担的。一个企业没有稳定的员工层，就谈不上技术的积累，谈不上自我创新和提高，只能在业务订单与不断地招揽新员工间疲于奔命。守业都难，何谈发展。
但即使这样，也不会影响中国企业在离岸外包中的主导作用。
从表面上看，发包方拥有项目，对项目有支配权，占据主导的地位。但消极地等、靠、要是不可能承接到项目的。作为承接方的中方企业，必须认真地学习研究外国发包方的固有文化和行业常识，同时主动沟通交流，才能有效地争取到客户。在双方互动过程中，积极传递信息，变被动接受项目为主动出击，中方企业的主动性就凸现出来了。
作为发包方，日本和美国企业不会深入中国来研究我们企业的文化背景，他们只关心我们是否有能力完成他们的项目。这说明外国的企业，至少在我们的外包领域里不具备起主导作用的必要条件。
我们具有这样的必要条件，不等于说我们一定会起到主导作用。如果提不出我们的正确观点，提不出我们所面临的问题的解决方案，我们也会失去有利条件，丧失自身发展的大好时机。